Это слово не принято произносить в научных лабораториях и исследовательских центрах. Оно режет слух технологам и конструкторам, а назвав им главного инженера, можно запросто нажить себе врага.
Инновации – верный, но не единственный путь к успеху. Альтернатива затратным разработкам состоит в умении скопировать чужую идею и в лучшем виде преподнести ее потребителю.
Это слово не принято произносить в научных лабораториях и исследовательских центрах. Оно режет слух технологам и конструкторам, а назвав им главного инженера, можно запросто нажить себе врага. Это непристойное слово – «имитатор». «Я очень люблю его, но стараюсь не употреблять в работе с клиентами. Даже если точно знаю, где они это скопировали, то делаю вид, будто ничего не понял»,– признается Игорь Альтшулер, независимый бизнес-консультант и соавтор книги «Основы инженерного консалтинга».
Инновации, о которых с воодушевлением говорят российские менеджеры и чиновники, на поверку не всегда являются ноу-хау в строгом смысле слова. Чаще это воспроизведение и развитие чужих идей. На мировом рынке имитация давно стала органической чертой конкуренции – научно-технической и рыночной. «Конкуренция – это прежде всего вопрос скорости. А имитация дает большое преимущество в темпах роста наряду с экономией денег и сил. Зачем проторять свой путь, если можно посмотреть готовый образец и его улучшить?» – рассуждает Альтшулер.
Автор-новатор не всегда способен трезво оценить недостатки, преимущества и возможности своего изобретения. Закономерно, что пальму первенства у него перехватывают другие – те, кто приведет сырую идею продукта в соответствие с пожеланиями потребителей: функциональностью, удобством и доступной ценой.
Такую общественно полезную имитацию Питер Друкер называл творческой. Творческий имитатор – это тот, кто «не изобретает продукт или услугу, а совершенствует и размещает их». Подобная стратегия не менее эффективна, чем стратегия инновационного товара, утверждал другой видный бизнес-теоретик Теодор Левитт в статье «Новаторское подражание». А Джексон Грейсон и Карл О’Делл в книге «Американский менеджмент на пороге XXI века» отдают должное «преследователям» за то, что те «не просто копируют идеи лидера, но приспосабливают их к своим особенностям, совершенствуют и гораздо быстрее реализуют их на рынке».
Очевидно, что первооткрывателей всегда меньше, чем последователей. Так, западные эксперты в области маркетингового аудита инновационных проектов только около двух процентов программ относят к действительно новаторским. Все прочие – продукты творческой переработки. Спектр отраслей, облюбованных имитаторами, практически неограничен. Они работают на рынке бытовой электроники, в металлообработке, станкостроении, фармацевтике (вотчине Брынцалова с его нош-брой) и даже в животноводстве.
Так, развивать бизнес строго по западной науке решили в орловской компании «Агроиндустрия». Там даже отважились перевести через Атлантику сотню чистопородных канадских свиней и теперь стараются поддерживать качество импортного поголовья так, как это делают в передовых странах. Технологии скрещивания в отечественном свиноводстве бессистемны, уверены орловские аграрники, и давно себя исчерпали. Поможет только заграница.
Доступ к знаниям
У российского бизнеса много путей использования в своей работе чужих идей и опыта, причем путей вполне легальных. Стандартный и самый открытый способ творческой имитации – купить у лидера рынка права на воспроизводство его разработки. Можно приобрести как средства (оборудование, компоненты, материалы), так и методы производства (лицензию на применение ноу-хау, техническую документацию). Лицензии западных компаний, в частности, были одним из строительных материалов японского экономического чуда. В послевоенный период японцы закупали их свыше полутора тысяч ежегодно, экономя колоссальные средства на дорогостоящих исследованиях и опытно-конструкторских работах, которые тем временем велись в США.
В России лицензионных контрактов не так много. Наиболее известные сосредоточены в автомобилестроении – на Голицынском автобусном заводе (в 1990 году он заключил лицензионное соглашение с Mercedes-Benz) или «Северсталь-авто», запускающем лицензионную сборку Rexton и ряда других моделей корейской SsangYong. Кстати, первые ласточки южнокорейского автомобилестроения были собраны из деталей списанных американских джипов. А первый национальный производитель машин ShinJin (до 1965 года Sae Nara), не сумев наладить выпуск автомобилей собственной конструкции, начал собирать их из японских комплектующих.
Лицензионные стратегии использует не только крупный бизнес. Условия и цена раскрытия ноу-хау могут оказаться по силам и компании средней руки. Особенно если продавец не видит конфликта интересов с покупателем, офис которого расположен в тысячах километров от его домашнего рынка. «Такие предложения есть, их просто нужно целенаправленно искать»,– утверждает директор компании «Мастерфайбр» Валерий Митякин.
Когда он пять лет назад отправился в Австралию погостить у друзей, то еще перед отъездом решил, что будет смотреть в оба, отмечая перспективные бизнес-идеи. В итоге в Брисбене предприниматель познакомился с хозяином компании Masterfibre, производящей резиновые покрытия для детских игровых площадок. Собственный родительский опыт подсказывал Митякину, что в России до этого пока никто не додумался. Он подписал с австралийцем соглашение о покупке ноу-хау.
Уже через полгода в подмосковных Химках было организовано производство и отстроены каналы закупок сырья – резиновой крошки, получаемой из переработанных автопокрышек, и импортного вяжущего вещества. Суммы стартовых инвестиций в проект Валерий Митякин не раскрывает, но утверждает, что они не превысили нескольких десятков тысяч долларов, включая затраты на покупку австралийского ноу-хау. По его словам, ежегодно бизнес удваивает оборот и уже приблизился к $3 млн. За последние два года предприниматель развернул программу франчайзинга, охватывающую 43 партнера, не пожалевших 30–40 тыс. евро за франшизу (без учета роялти).
«Мастерфайбр» постоянно вносит в первоначальную австралийскую технологию собственные усовершенствования и уже получила на них 34 патента, восемь из которых – международные. Среди новаций Митякина называют антивандальную защиту, использование в производстве ароматизаторов, технологии нанесения нестираемого рисунка. Компания расширяет сферу применения продукта (к детским площадкам она добавила спортивные) и географию поставок. «У нас уже есть франчайзи в Латвии, скоро планируем выйти на рынок Западной Европы. Постепенно мы превращаемся в солидного международного игрока»,– отмечает предприниматель.
Уступили лыжню
«Ничего нового, по сути, мы не изобретали: переставили пару деталей и сделали новые пресс-формы»,– рассказывает коммерческий директор компании «Кант» Максим Виноградов. Эта небольшая фирма, выпускающая снаряжение для зимних видов спорта, прибегла к заимствованию как к стратегии защиты от влияния транснационального партнера. Она же продемонстрировала, насколько тонкой иногда может быть грань между творческой имитацией и производством копий.
Долгое время «Кант» закупал импортные лыжные крепления у Adidas-Salomon. Но потом резкое ужесточение условий работы со стороны их единственного поставщика в России разрушило партнерство. «Кант» начал искать способы восполнить брешь в ассортименте. Компания провела небольшое расследование и выяснила, что местная монополия Adidas-Salomon – колосс на глиняных ногах.
Питательной средой для грубой имитации принято считать страны, где не уважают прав интеллектуальной собственности. Но картина рая для подражателей будет неполной, если опустить другой важный признак – легкомысленность лидеров. «Долгие годы иностранные компании продавали здесь готовые изделия, не защищая их российскими патентами. Ситуация начала меняться лишь последние год-два»,– отмечает старший партнер юридической фирмы «Городисский и партнеры» Анатолий Павловский.
Как говорит Виноградов, в свое время французский офис Salomon запатентовал собственную продукцию по всему миру, но на Советский Союз его юристы махнули рукой. «Исключительных прав на крепления образца, который нас интересовал, компания в России не имела. А если так, то что нам мешало производить точно такие же?» – рассуждает он.
Заказ на производство креплений вскоре был размещен на одном из заводов в Смоленской области. В результате их розничная цена оказалась на 40% ниже, чем у Adidas-Salomon. Далее технологи «Канта» объединили в выпускаемом изделии два иностранных крепежных стандарта (snn и nnn), тем самым сделав универсальную модель.
Преимущество можно было закрепить юридически, тем более что гибридные крепления уже обратили на себя внимание непревзойденных имитаторов всех времен и народов – китайцев. Но в компании решили этого не делать. «С нашей стороны стремиться получить патент было бы смешно,– считает Виноградов,– ведь мы сами скопировали технологию у Adidas-Salomon. Сейчас мы разрабатываем принципиально новую конструкцию креплений, вот ее обязательно запатентуем».
Вот уже 8-ой год подряд конкурс «Европейские надежды инноваций» дает возможность молодым исследователям и предпринимателям Европы представить и реализовать лучшие инновационные проекты...
IE Business School приглашает на мастер-класс профессора Ли Ньюмана "Behavioral Decision Making: Predictably biased and we don't even know it", который состоится 23 мая в отеле "Хилтон".
- Только для подписчиков 
Карьера
