О природе термина

Прежде всего, давайте уясним, в чем может выражаться несогласие работника (с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом).

Это может быть бунт — прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением бунтаря и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения еще группы сотрудников). Причем частенько увольнять приходится лучших.

Другой вариант — скрытое неповиновение — саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем, или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения — колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест — это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники — большие мастера находить оправдания и трудности.

Есть даже такой вид забастовки, итальянский, когда работники строго исполняют свои должностные инструкции, ни на шаг от них не отступают, и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причем такой вид забастовки, даже при том, что работодатель осведомлен о времени и месте ее проведения, считается самой разорительной. Лучше б уж просто не работали!

Подобные демонстрации, кстати, отчасти напоминает и третью форму нелояльного поведения. Это равнодушие. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. В пользу, например, перекура с программистами из соседнего отдела, распивания чая (бесконечного) с сослуживицами, или просто разгадывания кроссвордов.

При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причем для таких людей важен не только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте.

Итак, мы установили, что лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы.

К сожалению, напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведенный профессиональным психологом), либо определять ее по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами.

Если же возможности проводить такие исследования нет, или это представляется нецелесообразным (например, слишком затратным, хотя я знаю многих аспирантов-социологов, которые с удовольствием выполнили бы эту работу на «голом энтузиазме», при их то дефиците фактического материала), то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров».

Увеличение текучести кадров (при тех же экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности. Уменьшение текучести, соответственно, о ее росте.

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, «кредит доверия» ее руководству. То есть, чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

Именно поэтому, например, «непопулярные» действия со стороны правительства государства (крупнейшей организации) предпринимаются либо сразу после выборов (избиратели никак не могут выразить свой протест, кроме как самым экстремальным способом), либо в те моменты, когда рейтинг власти, степень лояльности к ней сограждан весьма велики и способны такие действия выдержать.

Лояльность — понятие относительное

Перед тем, как обсуждать собственно лояльность персонала, необходимо выяснить, по отношению к кому или к чему мы эту лояльность будем рассматривать. Это может быть лояльность непосредственному руководителю, главе фирмы, своей организации в целом. То есть лояльность — качество социальное, возникающее при социальных взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения).

В зависимости от того, производится взаимодействие непосредственно или опосредованно применяются разные модели поведения, обеспечивающие лояльность. Основных моделей две. Условно назовем их модель «Отца» и модель «Царя». Первая хороша для общения с непосредственными подчиненными, вторая — для более массового, фактически политического, влияния.

Давайте договоримся, что мы будем рассматривать вопрос лояльности с точки зрения главы фирмы (ему, кстати, придется применять оба типа поведения). Выводы, справедливые для главного босса, легко переносятся на любого другого руководителя.

Итак, для начала надо определить объект лояльности. Если Вы работаете в индустриальной экономике (характеризуется высокой концентрированностью производства, массовостью и стандартизацией), на крупном промышленном предприятии, то лояльность сотрудников должна быть, в основном, направлена на саму организацию. Дело в том, что такие предприятия существуют долго и их эффективность, во многом, зависит от их производственной базы и от качества всей совокупности работающих на нем людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, а завод остается.

Для организаций, работающих по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность, индивидуализация, к таким предприятиям относится почти вся сфера услуг, туристический бизнес, большая часть компаний IT-сектора и многие другие), на первый план выходит личность. Есть личность — есть организация. Уходит личность — организация погибает или агонизирует.

Откуда берется лояльность?

Теперь проанализируем, какова природа лояльности. Лояльность является производным от двух факторов: признания легитимности доминирования и доверия.

Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и модели поведения руководителя, для обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным.

Доверие здесь — это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что объект лояльности не забудет про интересы субъекта и соблюдет их (о том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т. д. И у него должна быть уверенность, что его не «снимут с обеспечения» в будущем.

Нарушьте любой из этих принципов — и лояльности как не бывало.

Во всех компаниях, к которым я имею непосредственное отношение, первый принцип по отношению к сотрудникам: зарплата — это святое. Она всегда выплачивается вовремя и имеет наибольший приоритет перед всеми другими платежами. И сотрудники это знают.

Разрешите представиться, Царь!

Модель поведения «Царь» используется для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую. Она же (и только она) используется в случае, когда объектом лояльности является организация.

Доминирование обеспечивается за счет внешних признаков благополучия. К таковым относятся, если речь идет о человеке:
машина представительского класса с водителем;
«праздничная» одежда (аналог балахонов с длинными рукавами у русских бояр, знак, что человек может позволить себе ничего не делать руками);
помпезный кабинет: большие мягкие диваны (располагающие скорее к послеобеденному отдыху, чем к напряженным совещаниям); большие столы дорогого дерева; высокий уровень сервиса (чай, кофе, бутерброды, секретарша(-и) соответствующего «длинноногого» вида; большое количество безделушек и сувениров;
затрудненная коммуникация (наличие большого числа фильтров информации между субъектом и объектом лояльности);
знакомство с влиятельными людьми.

Если же мы говорим об организации, то можно использовать следующие инструменты:
влиятельные (большие, богатые) организации в составе учредителей;
владение недвижимостью;
влиятельные люди в руководстве;
сильная корпоративная культура, активно поддерживаемая руководством: корпоративные стандарты, традиции, ритуалы и т. д.;
значимое место в своем секторе экономики (лучше монополия: надежней не бывает);
оформление помещений в «монументальном» стиле.

Продолжение следует...
По материалам сайта hrm.ru.