Данный подход предъявляет весьма высокие требования к компаниям, которые его используют. Однако, с нашей точки зрения, такой подход позволяет добиваться наибольших результатов.

1. Маркетинг проекта

Руководству компании, о которой идет речь, было весьма непросто решиться на такой проект. Фактически, им предлагали принять участие в чем-то незнакомом, что трудно объяснить в привычных категориях. Особенно трудно было объяснить словами, что такое тренинг прорыва.

Поэтому мы пригласили ведущих сотрудников принять участие в публичном тренинге прорыва. Они на собственном опыте оценили эффективность такого тренинга. Это послужило важным фактором в принятии окончательного решения.

Кроме того, до начала программы были сформулированы конкретные, измеримые, существующие во времени деловые результаты, которые должны быть достигнуты в ходе программы, заведомо недостижимые при естественном развитии событий. Таким образом, у компании появилась ясная цель, достижение которой мотивировало менеджеров участвовать в программе.

Основной долгосрочной целью программы являлось создание новой корпоративной философии. Кроме того, стояла задача улучшения финансовых показателей деятельности компании. В качестве основного фактора, влияющего на финансовые показатели, был определен оборот компании.

Структура программы включала начальный этап продолжительностью один месяц, корпоративный тренинг прорыва и два месяца работы после тренинга.

Цели этих этапов были таковы:

- начальный этап - установить партнерские отношения, создать приверженность участников;
- тренинг прорыва - создать новые нормы и климат внутри коллектива, основанные на приверженности к общему успеху и командному стилю работы;
- работа после тренинга - закрепить созданные нормы в повседневной деятельности компании, создать реальные деловые результаты.

В дальнейшем, в программу был дополнительно включен тренинг по эффективному обслуживанию клиентов.

Данная структура программы и методика близка к методу обучения действием (Action Learning). В процессе проекта участники развивали и использовали навыки, подходы, личностные стратегии, в процессе решения конкретных деловых задач.

Невозможность менять организационную структуру, должностные обязанности и т.д. явилась важным ограничением проекта. При этом мы понимали, что существующая структура управления значительно осложняет работу. Многие ситуации, требующие быстрой реакции в условиях рыночного соревнования, оставались неразрешенными в течение длительного времени. Всякий нестандартный запрос клиента вызывал неадекватные сложности. Это приводило к потере важных клиентов.

Поэтому мы сосредоточились на развитии такого климата и норм общения внутри коллектива, которые бы позволили достичь существенных результатов в рамках существующих структур. В частности, было важно, чтобы участники программы приняли на себя ответственность за результаты компании.
В программе участвовало 25 человек из числа высшего и среднего менеджмента, а также все менеджеры, занятые обслуживанием клиентов.
наверх

4. Начальный этап программы

В начале работы мы провели довольно много индивидуальных собеседований с участниками программы. Основной упор был сделан на работу с руководителями и менеджерами, непосредственно работающими с клиентами.

Главной задачей начального этапа было установление партнерский отношений с руководителями и вовлечение их в работу. Другой важной задачей было проведение диагностики корпоративной культуры.

Неудивительно, что поначалу мы встретили настороженное отношение. Многие воспринимали нас как "людей из центра", главной задачей которых является сбор информации, поиск виноватых и т.д. Это отношение изменилось благодаря общей нацеленности проекта "в будущее". Мы сосредоточили внимание участников на поиске возможностей для улучшения ситуации.

В частности, мы попросили их составить индивидуальные планы работы. В такие планы позволялось включать даже самые непривычные мероприятия. Внимание участников программы, может быть впервые, было привлечено к тому, что от них зависит конечный результат работы всей организации. С самого начала участники приступили к реализации подготовленных планов. Главным способом нашего взаимодействия с ними были индивидуальные тренировки на результат. Примерно раз в неделю мы проводили личные собеседования и два-три раза в неделю - телефонные звонки продолжительностью от 15 минут до получаса.

Акцент индивидуальных тренировок был направлен на развитие ответственности, подхода "от меня зависит общий результат, какой вклад я могу внести"?

Выбранная форма работы позволила также эффективно решить задачу диагностики корпоративной культуры. Предметом диагностики были нормы и климат, сложившиеся в коллективе, лидерство, ответственность, влияние ключевых людей.

Цели диагностики:

- определить возможные точки роста;
- создать приверженность участников, вовлечь их в активную работу;
- мотивировать их участвовать в полную силу.

Итоги диагностики показали основные точки роста:

- приверженность собственному узкому участку работы;
- сотрудники не особо интересовались работой организации в целом;
- каждый знал свой маневр и этим ограничивался;
- недостаток ответственности, нежелание проявлять инициативу, поиск виновных;
- слабое развитие, почти отсутствие клиент-ориентировнного подхода.
В целом на начальном этапе было проведено более 80 часов личных тренировок с ключевыми сотрудниками организации.

Важнейшие итоги таковы:

- участники приняли нас как союзников и тренеров;
- наметились реальны сдвиги в организационной культуре и деловых результатах;
- была подготовлена почва для дальнейшей работы, которая потребовала от участников гораздо большей приверженности и самоотдачи.

Продолжение следует...

По материалам сайта www.tci-co.ru.