Перестройка организации

Продажа решений требует тщательного изучения возможностей компании и умения объединять вместе достижения всех подразделений. Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией.

Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновлённого IBM, и назначил новых глав каждого из них.

Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.

Дело в том, что формирование пакета решений для клиентов из различных стран требует скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов, как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как portfolio для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Что касается непосредственно менеджеров, то оценивать их нужно было в зависимости от их вклада непосредственно в компанию, а не только в возглавляемые ими подразделения. Необходимо было разработать новые бизнес-процессы, такие как трансфертное ценообразование (чтобы осуществлять продажу продукции внутри страны).

В IBM осознали те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец (привязанный к территории) при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приёмщиков заказов в консультантов, им необходимо было становиться производственными экспертами.

Вызов

IBM и другие компании достаточно часто разрабатывали системы, которые называли «решениями». Затем шёл поиск клиента с проблемами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает очередь разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного брэнда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако клиенту должна быть предоставлена возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведённую конкурентом) как часть предлагаемого решения.

В IBM попытались сделать IGS нейтральной. В 1999 году всем исполнительным директорам IBM пришлось подписать «хартию делового партнёрства», в соответствии с которой они обязались синхронизировать продукцию и сервисы IBM и конкурентов, при условии что продукция последних лучше. На сегодняшний день IBM может похвастаться «самой развитой сетью деловых партнёров». Подобное партнёрство позволяет IGS обеспечить своим клиентам богатый набор сервисных услуг, а также обеспечивает доступ к большему числу потенциальных клиентов.

Однако в IGS всё ещё не достигла «абсолютной нейтральности» в отношении программного обеспечения. Если клиент и в самом деле желает установить другую платформу и если это функционально допустимо, то IBM готова к этому. Но с трудом… Более того, IBM будет использовать продукцию конкурентов (если она окажется действительно лучше), однако лишь в том случае, если эта компания является деловым партнёром, одобренным IBM. А этот статус не так легко заполучить. Чтобы помочь этому процессу, в IBM создали систему поощрений для своих сотрудников, по которой их бонусы меньше зависят от объёма продаж, чем от достижений в сфере сервисного обслуживания.

Итоги

Переходное руководство Герстнера сыграло важную роль в перестройке IBM. Он пришёл в изолированную дезориентированную компанию со стороны. По-настоящему бесценной оказалась его способность привнести в бизнес «взгляд со стороны». Будучи экс-потребителем, он хорошо понимал рынок, что помогло IBM стать гораздо лучшим партнёром для своих клиентов. Ему удалось сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах.

Во-вторых, Герстнер осознал мощь брэнда IBM и его потенциального влияния на рынок и маркетинговый процесс. Для акционеров наиболее ценным решением стало сохранение целостности компании.

В третьих, он осознал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения IBM работать как единое целое. Несмотря на то, что добиться полного успеха ему не удалось, определённый прогресс всё-таки был достигнут.

Наконец, его быстрые успехи помогли ему внушить уважением сотрудникам компании и завоевать их поддержку.

Без мощного усилия сверху переход к продаже решений (впрочем, как и любые изменения подобного масштаба) был бы спущен на тормозах, что зачастую и происходит в крупных организациях. Для успеха реформы руководитель компании должен быть готов рискнуть своей карьерой.

По материалам статьи Nirmalya Kumar - профессора маркетинга бизнес-школы IMD, Швейцария (Financial Times)