Вопрос: Г-н Вильям, какие тенденции вы наблюдаете в развитии лидеров в организациях?

Ответ: Во всем мире мы сталкиваемся с двумя основными проблемами, связанными с вопросами кадрового резерва:

· Меньше вакансий открывается в организациях по причине более поздних выходов на пенсию, люди чувствуют, что не могут позволить себе выход на пенсию; организации сами по себе растут медленнее, что ведет к снижению количества новых рабочих мест.

· Формирование кадрового резерва на всех уровнях в организациях приостанавливается. Сотрудники, которые ожидали продвижения по службе, разочаровываются и вскоре начинают искать другую работу.

Основной вызов, брошенный нам сегодня — необходимость развивать людей без повышения их по службе. И организации подходят к решению этой проблемы различными способами:

· Помогая людям совершенствоваться в их текущей работе и готовя их максимально для дальнейших ролей в компании. В прошлом слишком много сотрудников продвигалось по службе стремительно без наличия необходимых навыков. Организации не видели иных альтернатив. Теперь наступило время, когда возможно максимально подготовить людей, чтобы они смогли сделать быстрый старт в новой должности и были бы более уверены в своем успехе.

· Продвигая сотрудников горизонтально в рамках одной организации. Существует много преимуществ в предоставлении людям опыта работы в различных подразделениях их предприятия. Одно из главных преимуществ — они получают более целостное видение и понимание об организации. Когда они достигают более высокого управленческого уровня, то действительно начинают понимать, как организация работает в целом, как различные части организации связаны между собой или могут быть связаны для сохранения денег организации. Направляя людей на менеджерскую позицию того же уровня, но стимулируя их к руководству различными типами людей, сталкивая их с различными ситуациями в бизнесе, вы даете сотрудникам прекрасную возможность развития.

· Развивая людей через различные задачи или проекты. Формулируя задачу или создавая проект, которые направлены на решение проблемы уровня всей организации целиком, вы получаете прекрасную возможность дать людям более широкое видение организации, которое, в свою очередь, позволяет им знакомиться с новыми людьми внутри организации, с новыми направлениями деятельности и новыми технологиями.

Есть довольно глубокие исследования, подтверждающие, что сотрудники, которые чувствуют, что они развивают свои профессиональные качества и постоянно учатся, остаются более лояльными к своей организации, даже если их скорое повышение по службе откладывается. Эти факты были зафиксированы на всех уровнях в организациях, но особенно среди сотрудников, которые очень быстро продвигались ранее по службе, что, по всей видимости, сейчас все менее и менее практикуется многими компаниями. Такие люди наиболее подвержены соблазну поиска другой работы.

Вопрос: Есть ли опасные тенденции? Например, не замечаете ли вы снижение спроса на программы развития лидерства?

Ответ: Многие компании сокращают свои расходы на развитие лидерства, ошибочно предполагая, что данные программы — это расточительное излишество, а не необходимость. Наиболее успешные компании не попадают в эту ловушку. Например, компания General Electric планирует потратить один миллиард долларов США в этом году на программу развития лидерства даже в ситуации влияния сильного экономического кризиса. Они чувствуют, что эффективное управление — это ключ для выживания в тяжелые времена и средство, которое необходимо для получения новых возможностей в период экономического кризиса.

Вызов, с которым сталкиваются организации по всему миру — это необходимость получения более высокого возврата на инвестиции в программы развития лидерства. Недавнее исследование компании DDI среди управленческого персонала по всему миру обнаружило, что менеджеры были везде достаточно негативно настроены относительно программы своего развития. Около половины оценили и содержание, и исполнение программ как очень низкое, или просто низкое. Также, во время исследования DDI обнаружило четкую связь между качеством развития лидерства и успехом компании. Качество является намного более важным, чем количество. Организации скорее должны фокусироваться на том, что действительно работает или не работает, чем на повсеместном сокращении затрат на программы лидерского развития или любые другие тренинг-активности.

Вопрос: Какие компоненты вы рекомендуете для включения в программу развития лидерства?

Ответ: Программа развития лидерства должна иметь четыре основных компонента.

1. Определение людей с возможностями и мотивацией быть эффективными лидерами.

Не каждый может стать лидером. Организация должна иметь разработанные подходы по идентификации и определению тех, кто больше всего выиграет от развития лидерского потенциала. Это правильно, когда организация пытается определить среди своих сотрудников тех, кто будет продвигаться на высшие позиции.

Среди организаций, сокращающих людей, наиболее позитивного финансового показателя добиваются те, которые придерживаются системного подхода и, сокращая людей с низкими потенциальными характеристиками, выделяют и сохраняют талантливых.

Продолжение следует...

По материалам статьи Юлии Ужакиной.