История компании уходит в 1925 год. Тогда только что созданная компания носила название Caterpillar Tractor Co. Спустя некоторое время ее название стало ассоциироваться с крупными строительными проектами по всему миру...

Полвека спустя, во время экономического спада начала 1980-хх, международные рынки обвалились на 40%. «Гусеничной» гегемонии пришел конец, когда японская корпорация Komatsu противопоставила американским конкурентам дешевую Йену. Тогдашнему CEO Джорджу Шэферу (George Schaefer) пришлось резко обрезать деятельность в США и обратить все внимание на дешевых иностранных поставщиков, одновременно рационализировав производство.

Его преемник Дональд Файтс (Donald Fites) провел реорганизацию компании, разделив ее на множество полуавтономных единиц. Его жесткая политика позволила компании пережить 18-месячную забастовку United Auto Workers. Следующий за ним - Глен Бартон (Glen Barton) - принял на вооружение принципы Six Sigma и вложил сотни миллионов долларов в принципиально новые моторную технологию ACERT, позволившую выполнить требования Киотского экологического соглашения без ущерба производству.

Komatsu пришлось признать свое поражение. Начиная с середины тех же 80-хх, Cat вернул свое законное место лидера, оставив японцев на втором после себя месте с приличным отрывом. Поняв, что битва проиграна, обиженные японцы присмирели. В качестве напоминания о том, что лидерство «Гусеницы» не вечно, Komatsu установила большой рекламный билборд на территории Международного Аэропорта Пеории.



Пеория является пресловутым центром Средней Америки, но назвать Cat провинциальной компанией язык никак не поворачивается. Она оперирует в 22 странах мира, раскинув по планете сеть независимых региональных дилеров, продающих и обслуживающих технику, где бы она ни понадобилась. К примеру, в зону ответственности денверского дилера Wagner Equipment входит Колорадо, Нью-Мексико, Монголия и «часть Сибири, превышающая по размеру США», как заявил президент отделения Брюс Вагнер (Bruce Wagner).

Личность Джима Оуэнса представляет собой гибрид родительского воспитания в Элизабет-Сити, шт. Северная Каролина, и внутренней культуры компании. Надежды юного Оуэнса получить в колледже стипендию за достижения в области спорта потерпели крах, когда Джим получил травму во время игры в американский футбол. Карьера инженера текстильной промышленности также не задалась, поскольку при поступлении в North Carolina State University врачи медицинской комиссии поставили ему диагноз «дальтонизм».

Не вешая нос, Джим сделал упор на экономику, где добился отличных успехов. Получив степень Магистра Делового Администрирования, в 1972 году Оуэнс отправился в Пеорию, где его знания особенностей валютных курсов позволили ему получить место в известной компании Caterpillar. Спустя три года Оуэнс был назначен на должность ведущего экономиста швейцарского филиала компании. Во время работы в этой маленькой стране брак Оуэнса распался и он остался один с двумя маленькими мальчиками. Своим детям Джим всегда отдавал лучшее, что у него было, стараясь восполнить потерю матери. «Мы втроем стали Тремя Мушкетерами, где каждый доверял друг другу самое дорогое», - улыбается Джим. Параллельно с работой Оуэнс подвязался организовать скаутский и бейсбольный клубы для 145 детей переехавших из США сотрудников компании.

Вернувшись из командировки обратно в Пеорию, Оуэнс некоторое время проработал в области планирования и отчетности, после чего стал управляющим директором совместного проекта компании в Индонезии. К тому моменту, как в 1993 году Дональд Файтс пригласил его вернуться в Пеорию на должность главного финансиста компании, Джим успел провести модернизацию объекта фирмы по производству солнечных турбин в Сан-Диего. Оуэнс с некоторой неохотой согласился, но приглашение принял. Через два года Джима повысили, сделав президентом группы, а потом – членом управляющего совета компании.

Время, когда Оуэнс стал потенциальным преемником Бартона, по самой мягкой оценке, нельзя назвать удачным. Дела шли плохо, чему «помогли» экономический кризис в Азии в конце 1990-хх, теракты 11 сентября 2001 года и неопределенность вокруг ситуации с Ираком. Руководители компаний практически отказались инвестировать в новое дорогостоящее оборудование. Рынки Caterpillar в юго-восточной Азии упали более чем на 80%, в США – почти на 40%. Шахтовая деятельность находилась в упадке, достигнув рекордно низкой отметки за последние 25 лет. «В конечном итоге настал тот момент, когда оборудование полностью износилось, и в 2003 году люди снова начали покупать технику, что, в свою очередь, позволило промышленным компаниям вновь обрести доверие покупателей, - говорит Джон МакГинти (John McGinty), аналитик компании, работающий при банке Credit Suisse First Boston. – Мы стояли на месте, и вдруг – резкий скачок продаж на 30%».

К счастью, предшественники Оуэнса подготовили компанию к возможному улучшению ситуации, и не воспользоваться этим было невозможно. На всех своих рынках компания занимала первое или второе место, имела наибольший ассортимент товаров за всю свою историю, а ее менеджеры прекрасно осознавали всю важность нового витка в ситуации.

Оуэнс вполне адекватно воспринял ситуацию. Он наложил свой отпечаток на стиль руководства компанией, преодолев одну из главных трудностей своего времени – неожиданный скачок количества подрядов. Последнее, что он хотел – это охладить отношения с клиентами, погнавшись за количеством в обмен на качество. Тем более, что скачок подрядов произошел с одновременным увеличением цен на сталь, нефть и другие энергоносители.

Чего и следовало ожидать, цены на товары Cat повысились, но Оуэнс не изменил цены для уже заключенных сделок. «Нам пришлось сократить уровень прибыли, но отношения с клиентами всегда идут первыми», - говорит Оуэнс.

Закупка необходимого сырья стала одной из наиболее успешных областей деятельности Джима. Он направил высококлассных специалистов на все мировые рынки. Результаты не заставили долго себя ждать. Среди различных новаторских идей было крайне актуальное предложение о начале закупки китайской стали, поскольку именно в этот момент компания столкнулась с необходимостью приобрести большое количество сплавов легированной стали для работы. Необходимость стояла настолько остро, что Оуэнс согласился купить полную стоящую на якоре в реке Миссисипи баржу, груженную металлическими поддонами, зная, что он в любой момент сможет ее обменять на желаемый вариант. «Нам дали возможность проявить максимально творческий подход к решению этой проблемы, покуда это будет нормально с этической точки зрения, - говорит вице-президент Cat по международным закупкам Дэн Мерфи (Dan Murphy). – Джим сразу заявил, что обеспечит нас всем необходимым».

В это время Оуэнс лично установил контакты с поставщиками особенно дефицитных товаров, например, с главой французского шинного гиганта Эдуардом Мишленом (Edouard Michelin), чтобы наладить взаимовыгодное сотрудничество и обсудить ограничения поставок. Ему также пришлось встретиться с представителями высшего руководства компании Timken, которая производит подшипники практически для всей техники Caterpillar.

Одновременно с этим Оуэнс был вынужден получить максимальную пользу от новой технологии Six Stigma. Еще в 2001 году Бартон инициировал интенсивный переход компании к этой промышленной философии в попытке снизить ремонтные и прочие расходы. Эта философия включает в себя шесть методов Six Stigma, направленных на установление приоритетов производственным объектам на получение железа и соответственное увеличение продукции. К счастью, в штате компании находится достаточно мастеров своего дела, готовых отправиться к поставщикам и решить вместе с ними ряд производственных проблем.

Что не менее важно, Оуэнсу пришлось задействовать все до единого заводы компании. К примеру, на фабрике в Пеории, первейшем объекте компании, до сих пор делаются несколько типов тракторов со скоростью производства около 6 единиц в день. Во многом благодаря новым производственным принципам, улучшенным способам сварки и машинной работе, завод смог заметно сократить сроки производства. Если несколько лет назад скорость производства составляла 40 дней, то сегодня при поступлении заказа она может равняться 18 дням, и работы по дальнейшему сокращению сроков до 10 дней находятся в полном разгаре...

Продолжение следует...

По материалам статьи Дейла Басса.