Чтобы обеспечить дальнейший рост по всей стране необходимо было привлечь дополнительные инвестиции. Хотя речь шла о серьезных деньгах (порядка 90 миллионов долларов), несколько факторов играли мне на руку. Во-первых, я вложил немало собственных средств. Я не был просто каким-то парнем с потрясающей идеей, я действительно чем-то рискнул, создавая компанию. Во-вторых, наш бизнес был нагляден. Он функционировал, и люди видели, что спрос на наши услуги все увеличивается. Кроме того, мы провели маркетинговые исследования. Очень важно, что сам бизнес был довольно прозаичным, понятным большинству потенциальных инвесторов. Он не требовал каких-то технологических инноваций или развития принципиально нового рынка. Как только мы документально зафиксировали спрос на наши услуги, нам удалось привлечь деньги от крупных инвесторов.

Несмотря на все заманчивые выкладки, демонстрирующие, как хорошо пойдут дела, после того как мы выйдем на самоокупаемость, потребовалось 26 месяцев и 29 миллионов долларов, чтобы задуманное стало явью. Разумеется, по сегодняшним меркам, это ничтожная сумма. Кроме того, поскольку бизнес требовал больших вложений в активы, то и «потери» подразумевали в первую очередь амортизацию. Тем не менее, инвесторы нервничали. Я же был абсолютно уверен в своей правоте. В первые дни было тяжело, но объемы нарастали. Надо было лишь видеть математическую проекцию, где линии затрат и прибыли наконец пересекутся. Это не имело ничего общего с ситуацией, в которой ныне оказались многие Интернет-компании, когда самоокупаемость стала несбыточной мечтой.

Может показаться, что создавать целую сеть до того, как бизнес докажет свою эффективность, рискованно, однако это был единственный способ удержать первенство на рынке. Многие пытались копировать то, что мы делали. В один момент на рынке действовали восемь или девять компаний, но выжили лишь три. Полагаю, мое желание попробовать свои силы на принципиально новом поприще является главной причиной моего успеха как предпринимателя. Несмотря на то, что наша бизнес-модель отличалась от других, она была достаточно обоснованной. Мы вышли на рынок с новой услугой, сделали компании имя и удержали пальму первенства.

Вы спросите о других факторах успеха? Совершенно необходимо иметь детальный, консервативный бизнес-план. В плане должны быть предусмотрены средства на непредвиденные расходы. Например, необходимо быть готовым к резкому росту цен на топливо.

Полагаю, что военная служба привила мне лидерские качества. Армия посвящает огромное количество времени обучению принципам лидерства. Особенно подчеркивается необходимость полагаться на других людей. В наши дни эти принципы общеизвестны и не являются предметом дискуссии. Однако в 70-е и 80-е годы прошлого века они были не слишком популярны в мире бизнеса. Предпочтение отдавалось моделям Генри Форда и Фредрика Тейлора, которые проповедовали автоматонизм. В этой системе любая человеческая деятельность была лишь частью огромного серийного производства. Однако, если внимательно почитать работы этих людей, то мы увидим, что они были гораздо человечнее, чем многие думают. Тем не менее, Форда и Тейлора помнят за этот стиль лидерства, который, повторюсь, был очень популярен в те годы.

Однако в армии такой подход неприемлем. Вы должны верить в то, что люди предпримут сверхусилие, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, в противном случае, в условиях военного времени это означает ранения или даже гибель людей. Я не хочу, чтобы мои работники, думали лишь о минимальных затратах энергии, которые позволят им не быть уволенными. Они должны думать о том, чтобы приложить максимум усилий.

Важнейшим условиям подобной стопроцентной отдачи является обратная связь. Люди должны знать, что от них требуется, и насколько хорошо они выполняют свою работу. Они должны составлять отчеты. Люди также должны понимать что их ждет, поэтому мы учредили множество программ (распределение прибыли внутри компании, продвижение по службе и т.п.), поощряющих усилия лучших работников. Кроме того, нужно находится в непосредственном контакте со служащими. Они должны понимать, что их усилия много значат для компании. Мы до сих пор говорим нашим служащим те же слова что и в самом начале: «Вы предоставляете одну из самых важных услуг в истории бизнеса. Вы не просто продаете песок и щебень. Вы доставляете чей-то электронный стимулятор сердца, препараты химиотерапии, запчасти необходимые для того, чтобы F-18 осуществлял боевой вылет, а также свидетельства, которые играют важную роль в суде».

Поскольку армейский опыт стал основой моей бизнес-философии, нет ничего удивительного в том, что человек, который оказал на меня наибольшее влияние тоже военный. Я говорю о Джордже Маршалле. Пожалуй, он был самым умным и проницательным человеком, состоящим на государственной службе. Маршалл внес огромный вклад в победу союзников во второй мировой войне, а затем предложил план (носящий его имя), который спас Европу от коммунизма. Он был удивительным человеком. Маршалл никогда не боялся называть вещи своими именами – хороший урок для всех менеджеров. Я часто вспоминаю случай из его жизни. В полк, в котором Маршалл был вторым по субординации, приехал генерал Джон Першинг и устроил нагоняй командиру. Все стояли и молчали, лишь Маршалл заявил: «Генерал, при всем моем к Вам уважении, Вы не правы, и я готов вам объяснить, в чем именно». Все были шокированы. Позже Першинг позвал Маршалла и сказал: «Послушайте, я хочу, чтобы вы стали у меня начальником штаба».

Этому мудрому правилу я и старался следовать: окружайте себя людьми, которые говорят вам правду. Если этого не сделать, то по мере того как компания растет, ваше представление о реальном положении дел будет все дальше и дальше от реальности.

По материалам журнала Fortune