В начале этого года аналитики компании (Ник Таслер, Лэк Д. Сью и Ждин Гривс) опубликовали краткие итоги исследования по результатам ассессмента 523 руководителей (лидеров). Ассессмент проводился с использованием адаптированного метода 360 градусов и включал в себя более 6000 оценок, полученных от непосредственных подчиненных, от коллег, занимающих равные должности, и от вышестоящих руководителей. Интересны даже не выводы исследования — кто же удивится, что лидеры склонны переоценивать некоторые свои компетенции. Интересна предложенная компанией система компетенций для лидеров.

Компетенции были разделены на две большие группы. Первая включала ключевые компетенции руководителя, вторая — так называемые адаптивные компетенции. Адаптивными компетенциями предлагается считать четыре кластера компетенций, анализ которых позволяет вывести личное и организационное развитие на следующий уровень, то есть способствовать созданию конкурентного преимущества.

Ключевые компетенции группируются по следующим кластерам:

· Стратегия: видение, деловая хватка, нацеленность на обучение (буквально — «мужество учиться»), планирование.
· Действия: принятие решений, коммуникация, мобилизация других.
· Результативность: способность рисковать, сфокусированность на результатах, стремительность.

Группы адаптивных компетенций лидера выглядят следующим образом:
· Эмоциональный интеллект: самосознание, управление собой, социальное осознание, управление отношениями.
· Организационная справедливость: справедливость в решениях, забота о последствиях (результатах), предоставление другим информации (хочется назвать — «информационная щедрость»).
· Характер: целостность, внушение доверия, осознание отличий в ценностях.
· Развитие: обучение в течение всей жизни, развитие других людей.

Исследование показало, что руководители (лидеры) склонны переоценивать себя в оценке компетенции «самосознание». Под таковым понимается способность понимать, как собственные эмоции влияют (и попадают под влияние) других людей. Аналитики, безусловно, не приписывают этот факт желанию лидеров смошенничать или сознательно выставить себя в лучшем свете. Например, оценки и самооценки по компетенциям «внушение доверия» и «целостность» практически совпадали. Просто лидеры больше, чем «обычные люди», склонны видеть себя в более благоприятном свете — таково, по крайней мере, предположение исследователей. И несмотря на эти благие оправдания, они утверждают, что для профессионального развития лидеров особенно важно показать им направление приложения усилий по развитию. Только целенаправленное развитие повышает лидерскую эффективность.

Что касается других несовпадений в самооценке и оценке окружающих, ТОР-5 компетенций, где лидеры дали себе более высокий балл, выглядят так:

По оценке непосредственных подчиненных:
· Самосознание
· Информационная щедрость
· Социальное осознание
· Забота о последствиях (результатах)
· Развитие других

По оценке коллег-руководителей:
· Самосознание
· Информационная щедрость
· Забота о последствиях (результатах)
· Развитие других
· Социальное осознание

По оценке старших по должности:
· Самосознание
· Информационная щедрость
· Социальное осознание
· Осознание отличий в ценностях
· Забота о последствиях (результатах)

Как видно из этих списков, ни одно ключевое несовпадение в самовосприятии и оценке со стороны окружающих не лежит в зоне ключевых лидерских компетенций. У руководителей на деле все в порядке с «обязательной программой»: на месте и адекватный фокус на результате, бизнес-хватка, умение рисковать, наличие видения, и так далее. Плохая новость, по мнению исследователей, в том, что компетенции из всех «пятерок лидеров» подразумевают недостаточное понимание лидерами того, как и насколько их решения и действия влияют на других людей. Эти выводы тревожат по той причине, что эффективное лидерство на сегодня невозможно без эффективного взаимодействия между лидерами и их последователями. То есть руководители без проблем управляют бизнесом и при этом остаются слепыми в отношении своих недостатков, мешающих им вести за собой других людей.

Последний вывод-напоминание исследования очень прост, вот только забывают про него очень часто: нет ничего более действенного, чем обратная связь со стороны важных для человека людей. В случае развития лидеров это обратная связь от членов его команды. Чтение супер-аналитичной статьи или модной книги по лидерству не сильно помогут лидеру осознать, где у него (или у нее) пробел. Самый прогрессивный тренинг или программа развития не станут глубоко личными, если забыть о банальной обратной связи 360. Лидеры принимают послание к сведению, только когда оно персонифицировано, когда сообщение идет от людей, работающих в одной команде.

По материалам сайта www.trainings.ru.