«Я считаю себя опытным и умелым руководителем. Но научиться управлять командой, не встречаясь с ее участниками лицом к лицу, и сплотить людей с такими культурными различиями, что они не доверяли друг другу уже на уровне интуиции, было действительно непросто».

Число международных виртуальных команд быстро растет. Школа INSEAD была завалена требованиями создать программу, пройдя которую руководители получили бы навыки, необходимые для решения этой новой управленческой задачи. Последние исследования показали, что эти навыки не просто отличаются от методов управления обычной командой, но и во многом прямо противоположны им. Вот пять главных отличий.

1. Вы должны руководить по-другому

«Скоро я поняла, что стиль руководства, которому я научилась в бизнес школе – позволять членам команды предлагать идеи, а затем направлять их совместную работу, при необходимости улаживая и согласуя спорные вопросы - совсем не подходит к управлению виртуальными командами».

Если обычные команды в большей степени нуждается в лидере, задача которого - облегчать выполнение проекта, то виртуальным командам нужен менеджер, который будет осуществлять четкое руководство и прояснять все неясные моменты в проекте. Исследование, проведенное преподавателем INSEAD Хосе Сантосом (Jose Santos), показывает, что централизованный контроль – наилучший стиль управления группами, члены которых находятся в разных уголках земного шара. В виртуальной команде, в отличие от классической, более важную роль играет иерархия. Кроме того, уровень формализации и подотчетности должен быть выше. Когда члены команды работают вместе в одном офисе, вы можете позволить себе не распределять функции жестко, особенно если задачи двух сотрудников пересекаются, не формулировать правила, а командная культура и привычки появятся сами. Но в виртуальных командах это не так. Лидер должен ясно сформулировать задачи, функции и режим работы каждого, начиная с себя.

«Важно, чтобы на этапе составления плана проекта руководитель группы установил правила даже для таких незначительных на первый взгляд вещей, как время ответа, - объясняет профессор INSEAD Родерик Свааб (Roderick Swaab). – Должны сотрудники отвечать на электронные письма в течение четырех или сорока восьми часов? Знают ли они, какое средство общения предпочитают их коллеги и какими средствами следует пользоваться для выполнения разных задач?» Такие подробности могут быть излишни в классических командах, но в виртуальных – это необходимость.

2. Вы должны принимать решения по-другому

"Джеймс, Кэти, Лора, что вы думаете? Еще есть мысли? Все ваши идеи просто замечательны, но давайте остановимся на том, что предложила Кэти. Джеймс, пожалуйста, составь план проекта, а мы с командой обсудим его на следующей неделе».

В США менеджеров учат принимать идеи команды, быстро выбирать направление и вносить изменения по мере развития проекта. В Швеции, напротив, принято принимать решения на основе согласования, которое может занять много времени, но в итоге это приведет к общему одобрению и быстрому осуществлению. Согласно французской системе образования, основанной на картезианских идеях, обсуждения и споры являются необходимыми элементами любого процесса принятия решения. А в Японии решения принимаются в ходе неформальных личных обсуждений перед официальным собранием группы.

В ходе исследований было выяснено, что одна из самых сложных задач, с которыми сталкивается лидер виртуальной команды, это необходимость понять, насколько сильно методы принятия решений членов команды зависят от их культуры. В виртуальных командах следует подробно описывать то, как будет приниматься решение, а успешный лидер должен попробовать разные способы на разных этапах проекта.

3. Вы должны строить доверие по-другому

«Членам моей команды было сложнее всего научиться доверять людям, с которыми они никогда не встречались. Старое изречение о том, что мы не поверим, пока не увидим собственными глазами, стало для всех нас настоящей проблемой. Не помогала даже возможность посмотреть собственными глазами на коллегу через Skype».

В виртуальных командах меняется само значение доверия. Когда вы каждый день встречаетесь с коллегами у кулера или копировального аппарата, вы интуитивно понимаете, кому следует, а кому не следует доверять. В территориально рассредоточенных командах доверие определяется тем, насколько человек надежен.

Кристина Эскаллон (Cristina Escallon), преподаватель новой программы Managing Global Virtual Teams, учит, что руководителям международных команд следует применять точный метод, при котором члены команды должны отчитываться о достигнутых результатах через определенные промежутки времени. Надежность будет доказана, так что доверие прочно установится после двух или трех подобных сессий. Благодаря такому подходу, личные встречи можно будет проводить не чаще раза в год.

4. Вы должны договариваться по-другому

«Дистанция почти всегда делает работу в команде более интересной. За исключением случаев, когда возникают внутренние разногласия, требующие немедленного разрешения».

Работа в виртуальной команде – не всегда сотрудничество. Часто членам команды приходится соревноваться друг с другом в ресурсах, в сроках отчетности и технических характеристиках продукции. Согласно исследованиям, географическая удаленность может стать неожиданным преимуществом.

Родерик Свааб провел ряд экспериментов в США и Северной Европе. Их целью было определить степень креативности во время процесса принятия решения. Свааб обнаружил, что мужчины (в отличие от женщин) более креативны при отсутствии зрительного контакта (прочитать об этом подробнее можно здесь). Это означает, что двое коллег мужского пола, обсуждающие какой-либо вопрос, предложат более удачные идеи, если не будут смотреть друг другу в глаза. Кроме того, это исследование ставит под вопрос общепринятое мнение, что более продвинутые средства коммуникации, как, например, видеоконференции или Skype, предпочтительнее электронных писем и телефонных звонков. Это трудно понять, но иногда непрямое общение позволяет людям принять лучшие решения.

5. Вы должны общаться по-другому

«В команде использовались передовые технологии. Но почему-то мы постоянно возвращались к разговорам по телефону. Оказалось, что гораздо легче решать вопросы, прохаживаясь кругами по офису и разговаривая по iPhone, чем сидя перед экраном во время видеоконференций».

Ключом к руководству виртуальными группами является, без сомнения, коммуникация. Но когда вы общаетесь не напрямую, ваше воздействие снижается. Профессор INSEAD Йан Вудвард (Ian Woodward) показал на практике, что движения, которое совершает тело во время разговора, придают голосу больше убедительности. Руководители виртуальных групп, которые неподвижно сидят за столом перед экраном во время общения по Skype или на видеоконференции, оказываются менее влиятельными. Хождение кругами или просто жесты – простой, но крайне эффективный коммуникативный прием, который менеджеры могут использовать, чтобы усилить впечатление от своих слов.

В заключение отметим, что руководителям территориально рассредоточенных команд требуется более широкий набор навыков, чем при управлении обычной командой. Более того, им надо уметь применять разные навыки в зависимости от культурного многообразия членов команды и расстояния между ними.

Добро пожаловать в виртуальный мир бизнеса!

По материалам insead.edu