Почему терпит неудачу «dream team»?

Возможно ли, чтобы компания из списка Fortune 500, управляемая блестящим бывшим консультантом McKinsey и выплачивающая огромные компенсации выпускникам элитных американских бизнес-школ, погрязла в финансовых махинациях и, в конце концов, обанкротилась? Возможно, если вспомнить Enron. Так что если вы попали в команду, которую кто-то уже успел окрестить «командой мечты», не спешите благодарить судьбу и присмотритесь внимательнее к звездному коллективу: команда ли это на самом деле или просто группа людей?

Мировая практика бизнеса знает множество примеров, когда dream teams не оправдывали свое громкое имя. И очень многим рискует тот руководитель, который искреннее верит в то, что он соберет группу звездных профессионалов, а затем будет сидеть и наблюдать, как они покоряют для него мир. По крайней мере, четыре ситуации неизбежно ведут к провалу «команды мечты».

1. Если каждый в команде – потенциальный СЕО

В команде не может быть игр с нулевой суммой.

После окончания Второй мировой войны Генри Форду II удалось собрать команду из военных управленческих кадров США, когда он решил, что его компания нуждается в революции. Будучи молодыми бунтовщиками, они установили рекорд по эффективности совместной работы и совершили огромный вклад в развитие Ford, позволив компании извлечь максимальные выгоды из послевоенного бума.


50 лет спустя уже другой СЕО Ford Жак Насер (Jacques Nasser) решил провести еще одну революцию, но остался верен старой гвардии. И как большинство старых гвардий, менеджеры уже не были склонны к революционным мерам, и когда их начали подгонять, Насер оказался в изоляции и, в конце концов, был снят с должности.

А вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (штат Огайо). Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет. Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.

2. Если члены команды подозревают друг друга в обмане, утаивании информации или просто некомпетентности

В любой книге по командной эффективности вы обязательно прочитаете простую истину: фундамент команды-победителя – доверие. Ничего ценного не произведет коллектив, где каждый пытается разглядеть нож за спиной коллеги. Такие взаимоотношения создают не синергию, а приводят лишь к обратному эффекту - складывая два плюс два, мы получаем три.

Поэтому «команда мечты» может оказаться проблематичной с самого момента своего возникновения, так как у ее участников могут оказаться самые различные причины и мотивы испытывать недоверие друг к другу. И даже если члены команды не подсиживают друг друга явно, кто-то так или иначе оказывается отодвинут на второй план.

Чем выше организационный уровень, тем более хрупкой становится такая материя, как доверие. Нередко она вообще так и не распространяется на топ-менеджмент компании, поскольку слишком сложно построить доверительные отношения там, где предполагается, что каждый – звезда сам по себе.

Примечательно, что, как показывает мировой опыт, на уровне высших управленцев самые успешные команды представляют собой пары менеджеров: Роберто Гойcвейта (Roberto Goizueta) и Дональд Кеф (Donald Keough) в Coca-Cola в 80-90-е гг. прошлого века, или Робен Марк (Reuben Mark) и Билл Шанахан (Bill Shanahan) в Colgate-Palmolive два десятка лет подряд вплоть до прошлого года, или Уоррен Баффетт (Warren Buffett) и Чарли Мунгер (Charlie Munger) в Berkshire Hathaway с 1960-х гг. и по сей день. Но тогда никто не называл эти пары командами мечты, и в тот момент, когда они сформировались, большинство даже никогда не слышало об этих людях. У этих команд есть и еще одна общая черта: каждая из них состоит из харизматичного лидера, чье имя впоследствии стало известно чуть ли не всему миру, и более скромного второго номера, посвятившего свою карьеру исключительно благу предприятия. Потрясающими же результатами эти команды обязаны, прежде всего, тому доверию, которое развивалось и укреплялось между их участниками на протяжении десятилетий.

3. Если личные цели смешиваются с целями компании

Нечасто встречаются примеры лучшей и худшей управленческой команды с участием одного и того же менеджера, но случай Майкла Айзнера (Michael Eisner), главы Disney, является в этом смысле хрестоматийным. В течение своих первых 10 лет у руля компании он и СОО Фрэнк Уэллс (Frank Wells) сформировали одну из величайших корпоративных команд Америки. Под их руководством Disney возродил свою анимационную славу и одновременно добился впечатляющих успехов в кинобизнесе. На их счету спасение легендарной компании и огромная прибыль акционеров. Но этот союз распался неожиданно и трагично – в 1994 году Уэллс погиб при аварии вертолета.

И затем все тот же Айзнер создал одну из самых провальных команд за последнюю историю, назначив президентом компании Майкла Овица (Michael Ovitz). Он продержался лишь 14 месяцев. В амбициозных планах нового президента на первом плане стояла покупка крупной доли в Yahoo!, расширение издательского и звукозаписывающего бизнесов и приобретение франшизы NFL – намерения, которые Айзнер счел идущими вразрез со стратегическими целями компании. Уже не говоря о том, что Овиц потратил более $2 млн на оборудование своего офиса, что, конечно, также вызвало крайнее неудовольствие Майкла Айзнера. В результате управленческая команда потерпела сокрушительное поражение, что стоило Disney не только огромных денег, но и собственной репутации.

Семейный бизнес - еще один способ приобрети вредную привычку не проводить границу между личными и корпоративными выгодами. Так произошло, например, в компании Adelphia, основанной Джоном Ригасом (John Rigas). Когда компания стала публичной, Ригас и его сыновья продолжали управлять ею так, словно она осталась семейным предприятием – например, оплачивали личные счета из корпоративного фонда. В 2002 году Adelphia была объявлена банкротом.

4. Если участники команды боятся посмотреть в лицо трудностям

Большинство людей не хотят быть теми, кто приносит плохие новости, а члены бизнес-команд часто готовы сделать все, только чтобы не вступать в разногласия со своим лидером.

Признанным мастером извлечения проблем на свет по праву считается Джек Уэлч. «Команда мечты» General Electric - Corporate Executive Council – обычно собиралась в штаб-квартире корпорации в формальной атмосфере с отрепетированными презентациями и очень краткими последующими дискуссиями. Уэлч перенес встречи за пределы головного офиса, запретил подготовленные презентации, пиджаки и галстуки, а кофе-брейки сделал намного продолжительнее по времени, чтобы стимулировать неформальные споры. В компании эти методы получили название «социальной архитектуры», а сам Джек Уэлч именно таким шагам во многом обязан своему управленческому успеху.

* * *
В бизнесе «команда мечты» - это не более чем спасительная фантазия. Поэтому старайтесь избегать соблазна поверить в то, что все ваши проблемы будут разрешены, как только вы соберете такую dream team. Несколько талантливых людей, которые разделяют ценности вашей компании, - этого уже более чем достаточно, чтобы мечта стала реальностью.

По материалам сайта www.e-xecutive.ru.