Сколько лет, сколько зим

По мнению Татьяны Голубниченко, консультанта кадрового центра «ЮНИТИ», чем выше позиция, тем внушительнее должен быть стаж претендента. «Если мы говорим о такой распространенной должности, как главный бухгалтер, то речь идет о трех-пяти годах работы. В то время как для простого бухгалтера приемлем стаж в один-два года», — отмечает рекрутер.

Полтора-два года — оптимальный срок для менеджеров среднего звена, считает другой консультант «ЮНИТИ» Наталья Барсукова. «Сотрудник с таким стажем — идеальная кандидатура для многих работодателей, ведь у него уже есть необходимые профессиональные навыки и связи, — рассказывает рекрутер. — Иначе говоря, перед нами готовый специалист, которому несвойственны завышенные требования».

Если для созревания профессионала среднего звена достаточно полутора-двух лет, то в отношении топ-менеджеров необходимо три-пять лет. При этом указанное время отводится не на всю карьеру в целом, а на тот период, в течение которого кандидат занимал руководящую позицию.

Правда, при оценке соискателя возникает вопрос не только о его опыте, но и о том, стаж в какой сфере считать оптимальным. Генеральный директор московского представительства IT-компании Oracle Борис Щербаков отмечает, что опыт каждого топ-менеджера уникален, но скорее имеет значение способность конкретного человека применить свои знания, навыки, личностные качества к управлению различными проектами (будь то производство, сбыт, добыча сырья, массмедиа и пр.), а точнее, к организации имеющихся ресурсов, людских и материальных, для успешного выполнения определенных производственных задач».

Аналогичное мнение по отношению к менеджерам среднего звена высказывает Иван Артамонов, старший вице-президент «Альфа-Банка»: «Кандидаты должны быть целеустремленными, обладать такими качествами, как умение убеждать и слушать. При этом область, в которой потенциальный кандидат получил опыт продаж, для нас неважна. Это могут быть страховые продукты, телекоммуникационные услуги или, например, компьютеры и автомобили».

Выходит, менеджер прежде всего должен владеть навыками управления людьми и процессами, а область приложения умений не решающий фактор. В этом случае появляются дополнительные преимущества, ведь специалист, пришедший из другой отрасли, способен взглянуть на проблему незамыленным взглядом. Данное наблюдение подтверждают многочисленные примеры. Так, один из ведущих российских топ-менеджеров Валериан Хубулава сначала работал в московском ПО «Салют», затем на Тбилисском авиазаводе, откуда в ранге замдиректора по внешнеэкономическим связям ушел в кондитерский бизнес. Позже он возглавил компанию, созданную для управления и подготовки к продаже одного из пивоваренных заводов.

Несмотря на то что таких примеров немало в мировой и российской практике, далеко не все согласны с тем, что опыт специалиста носит универсальный характер. В частности, если рассматривать линейку управления в брендовых компаниях на рынке FMCG (быстро оборачиваемые товары), то руководителей будут интересовать стаж работы на позициях идентичного уровня именно в данном сегменте. «Дело в том, что менеджеры крупных FMCG-фирм универсальны. Их (особенно маркетологов) довольно часто переманивают в другие сферы бизнеса. Правда, обратные переходы весьма редки», — объясняет Лина Асриян, аналитик RosExpert - компании, специализирующейся на управленческом консалтинге.

Нередко переход менеджера затруднен не только объективными причинами (отсутствие знаний в определенной сфере), но и субъективными факторами, например корпоративной закрытостью. Консультант «ЮНИТИ» Наталья Барсукова, специализирующаяся на рекрутинге медицинского персонала, утверждает: «Можно говорить о сообществе, которое в первую очередь готово принять и выслушать не просто талантливого продажника, а именно врача. По моим наблюдениям, для успеха в этой сфере в идеале тоже нужно относиться к медицинской касте, например, иметь соответствующее образование».

Зачастую иностранные компании подбирают кандидатов только с опытом работы в западной фирме. Самому специалисту, поработавшему на заграничной ниве, впоследствии сложно вернуться на отечественные поля. По словам руководителя департамента организационного развития ООО «НОУ «Институт проблем предпринимательства» Юлии Николаевой, топ-менеджерам, имеющим опыт работы в иностранных компаниях, сложно адаптироваться к ведению бизнеса по-русски. «В зарубежных фирмах для управленцев четко разработано функциональное поле, определены границы ответственности и принятия решений, алгоритм деятельности, — рассказывает Юлия Николаева. — В российских же компаниях это либо отсутствует полностью, либо присутствует частично. Кроме того, в деятельности отечественных фирм нередки авралы, что увеличивает нагрузку на управленцев. Таким образом, реализация стратегических целей отходит на второй план, уступая место решению сиюминутных проблем».

Эти и другие наблюдения убеждают: опыт — понятие, которое необходимо одновременно оценивать не только количественно и качественно, но и с учетом корпоративной культуры того или иного профессионального сообщества.

Терпение и труд все перетрут

Работодатели не всегда требуют от соискателей наличия опыта, иногда важно как раз его полное отсутствие. Например, в компании, специализирующиеся на предоставлении сервиса, часто не берут людей, работавших ранее в государственных учреждениях. Считается, что оттуда люди выносят не самое уважительное отношение к клиенту.

«Знаю директоров по продажам, которые не принимают на работу сотрудников, имеющих опыт работы в советское время. Я придерживаюсь аналогичной позиции», — рассказывает Елена Андреева, генеральный директор российской торговой компании «Анастасия».

Следует отметить также боязнь нанимателей иметь дело с состоявшимися работниками. Она продиктована возможными звездными манерами поведения со стороны последних. «Принять на работу новичка и вырастить его под себя для любой компании на порядок дешевле, чем брать специалиста со стороны», — уверен Василий Проша, генеральный директор компании «Энви Консалтинг».

Он также отмечает, что в целом рынок труда, а значит, и финансовые запросы его участников растут быстрее, чем внутренний рынок брендовой компании. «Человек, начинающий карьеру, зачастую готов работать за меньшую сумму ради престижной записи в резюме. Он рад впитывать, слушать, учиться и мыслить в рамках корпоративной культуры, сложившейся в фирме», — подчеркивает Василий Проша.

Многие компании предпочитают брать неопытных, но амбициозных сотрудников. Недаром же говорят: отсутствие опыта опасно только для летчиков и врачей, остальных научить можно.

«У молодых немало преимуществ: они легко обучаемы, быстрее включаются в работу, у них, несомненно, больше энтузиазма, — разделяет такую точку зрения Елена Андреева из компании «Анастасия». — Такие кадры как глина в руках мастера. Из этой глины можно слепить специалиста, нужного компании».

Практика привлечения молодых сотрудников с последующим их обучением и продвижением широко распространена среди крупных западных фирм. Программы набора подобных специалистов включают высокие требования к образованию и интеллектуальному уровню, знанию языка. Пройдя отборочный тур, сотрудник первое время получает скромное по меркам таких компаний вознаграждение. В течение двух-трех лет он, как правило, работает в различных отделах, пока не найдет свое дело.

«У нас пирамидальная система, которая предполагает постоянный рост сотрудников каждого карьерного уровня, а потому младшее звено должно все время обновляться за счет новых кадров. Эти сотрудники не просто нижняя прослойка, а крепкий базис нашего бизнеса. Именно на такие позиции мы предпочитаем брать выпускников», — говорит Елена Науменко, старший менеджер по подбору персонала консалтингового гиганта KPMG. Данной практики придерживаются многие иностранные компании.

Итак, пожелания к опыту претендентов на сегодняшний день зависят от корпоративной культуры конкретной компании. Часть руководителей считают, что топов надо растить собственными силами. Это потребует значительных временных затрат, но принесет и немалую пользу. Другие отдают предпочтение сформировавшимся специалистам.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы. Профессионалы иногда подвержены звездной болезни, находясь в плену старых стереотипов и выдвигая при этом сверхтребования к работодателю. Новичок же может просто не справиться с возложенными на него обязательствами. Какой из методов отбора использовать, зависит от многих факторов, включая предыдущий опыт работодателя. Если привлечение стороннего специалиста оправдало себя, почему бы не повторить данный подход? Если выращенные собственными силами кадры работают с отдачей, значит, можно воспитывать новые.

По материалам сайта www.zarplata.ru.