Мы исследовали программы следующих восьми компаний

Подрядчик в аэрокосмической/оборонной области: 1528 менеджеров (от среднего уровня до генерального директора и его команды), которые прошли тренинг в течение двух с половиной дней. Каждый человек проанализировал результаты обратной связи по методу «360 градусов» с внешним консультантом. Все получили по крайней мере три напоминания о необходимости дальнейшей работы со своими коллегами.

Компания GE Capital, действующая в области финансовых услуг: 178 менеджеров с высоким потенциалом прошли тренинг в течение пяти дней. К каждому руководителю был прикреплен персональный коуч из числа специалистов по персоналу внутри компании. Каждый коуч проводил индивидуальные занятия со своим клиентом на постоянной основе.

Производитель электроники: 258 менеджеров высшего уровня прошли персональный коучинг у внешнего коуча. Они не посещали внешний тренинг. Затем к каждому из них был прикреплен внутренний коуч, который ранее проходил обучение эффективному коучингу. Этот коуч проводил дальнейшую работу с менеджерами каждые 3-4 месяца.

Компания, оказывающая различные услуги: 6748 менеджеров (от среднего уровня до генерального директора и его команды) получили обратную связь один на один с внешним коучем в течение двух тренинговых программ, каждая из которых длилась два с половиной дня, с интервалом между программами в 15 месяцев. Хотя коуч не проводил дальнейшей формальной работы, участники знали, что их будут оценивать.

Медиакомпания: 354 менеджера (включая генерального директора и его команду) прошли коучинг один на один и получили обратную связь в течение однодневной программы. Внешний коуч проводил дальнейшую работу каждые 3-4 месяца.


Телекоммуникационная компания: 281 менеджер (включая генерального директора и его команду) прошли тренинг в течение одного дня. Каждому руководителю был предоставлен внешний коуч, который продолжил работу один на один со своим клиентом.

Компания Johnson&Johnson: 2 060 руководителей и менеджеров, начиная с генерального директора и его команды, прошли тренинг руководителей в течение полутора дней. Каждый человек проанализировал свои первоначальные отзывы обратной связи по методу «360 градусов» с внешним консультантом (почти все по телефону). Участники получили по крайней мере три напоминания о необходимости дальнейшей работы со своими коллегами.

Компания Agilent Technologies Inc., занимающаяся производством высокотехнологичной продукции: 73 руководителя с высоким потенциалом прошли коучинг у внешнего коуча в течение одного года, что не было связано ни с одной тренинговой программой. Каждый коуч проводил работу один на один со своим клиентом на постоянной основе, как лично, так и по телефону.

Личный контакт

Личный контакт имеет значение, и притом огромное. В пяти корпорациях использовалась одна и та же методика оценки, тогда как в трех других использовался немного другой подход. Во всех восьми компаниях оценивалась частота встреч руководителей со своими коллегами для обсуждения результатов деятельности, и данная оценка сопоставлялась с ростом эффективности руководства, оцениваемого коллегами в мини­опросах.

Руководителей, которые регулярно интересуются новой информацией, рассматривали как прогрессирующих в эффективности своей работы. Руководители, которые не осуществляют дальнейшее сопровождение, - это не обязательно плохие руководители, их просто не рассматривают как совершенствующихся.

Спрашивайте и получайте

Вовлеченность сотрудников в процесс развития руководителей ведет к росту эффективности работы последних. Руководители, которые интересуются у коллег, достигнут ли прогресс, рассматриваются как заинтересованные в развитии люди. Коллеги могут, напротив, решить, что руководители, которые не реагируют на обратную связь, не особенно стараются в работе.

Задача развития руководства по большей части фокусировалась на важности события. Таким событием могли быть программа тренинга, мотивационное выступление или собрание руководителей, проведенное за пределами компании. По опыту рассмотренных здесь компаний реальное развитие руководителей - это процесс, который происходит во времени, а не воодушевление и преобразование, которые происходят на собрании.

Управленческий коуч во многом похож на персонального тренера. Роль тренера состоит в том, чтобы «напоминать» тренирующемуся человеку делать то, что должно быть сделано. Хорошие персональные тренеры тратят намного больше времени на выполнение, чем на теорию. То же верно и для развития лидерских качеств. Большинство руководителей уже знают, что делать. Они прочитали одни и те же книги, выслушали одних и тех же гуру.

Основной вывод нашего исследования: для большинства руководителей главная задача заключается не в понимании практики руководства, а в осуществлении на практике их понимания руководства.

Еще один вывод состоит в том, что фактор дальнейшего сопровождения взаимосвязан с ростом эффективности руководства среди руководителей любой национальности. По мере глобализации компаний многие руководители решают вопросы культурных различий между своими руководителями и работниками.

Последние исследования, в которые были вовлечены руководители с высоким потенциалом по всему миру, показывают, что понимание межкультурных связей считается главным фактором эффективности руководителя. В нашем исследовании около 10 000 респондентов из восьми компаний находились за пределами США. Мы обнаружили, что уровень дальнейшего сопровождения был важным фактором для изменения воспринимаемой эффективности руководства как на международном уровне, так и на внутреннем.

В компании Johnson&Johnson, например, почти не было различий в набранных баллах среди участников в Европе, Латинской Америке и Северной Америке. Группа, у которой были замечены наибольшие улучшения, была из Азии. Анализируя полученные результаты, J&J выявила, что это связано с большей степенью преданности делу локального менеджмента, а не с культурными различиями, что снова подтверждает взаимосвязь между заинтересованным, щедрым на контакты руководством и его воспринимаемой эффективностью.

Работа по дальнейшему сопровождению на глобальном уровне нарушает предположение о том, что различные культуры будут иметь различные уровни восприимчивости к задушевным разговорам о поведении на рабочем месте. Однако универсальность принципа осуществления дальнейшего сопровождения не подразумевает универсальности в его применении. Руководители учатся у людей, находящихся в их окружении. Исследование, проведенное Центром креативного руководства в Гринсборо, штат Северная Каролина, показало, что «стимулирование обратной связи» и «обучение у тех, кто нас окружает» являются центральными факторами успеха руководителей в межкультурной среде.

Компании с успешно реализуемыми программами развития руководителей стимулируют своих руководителей применять универсальный принцип последующего сопровождения и частоту таких бесед, для того чтобы соответствовать уникальным требованиям культуры, в которой они работают. Несмотря на культурные различия, кажется, нет такой страны в мире, где сотрудники думают: «Мне нравится, когда вы спрашиваете меня о чем­нибудь, а затем игнорируете меня».

Продолжение следует...

По материалам сайта www.mainjob.ru.