Новая модель: Услуги по обучению

Существует, однако, и абсолютно новый подход к вопросу: организация услуг по обучению. Услуги по обучению - это фокус на процессе, а не на программе. Услуги по обучению предлагают программы, чтобы помочь менеджерам повысить эффективность работы. Организация использует технологию, чтобы увеличить охват аудитории и спектр тем - а не просто для экономии средств. Услуги по обучению "приходят, чтобы учить"

Что происходит?

Вспомните, что происходило с отделами по обработке данных в 1980-е. Это были организации, которые находились в подвале и в основе своей покоились на концепции "данные и обработка". Вам приходилось частенько наведываться в отдел "программистов" и просить помочь разобраться с вашими данными или работой приложений. А сегодня картина совсем иная: отделы IT существуют во всех компаниях, они занимаются функционированием сетей систем, которые по природе своей подлежат самообслуживанию. "Программисты" уже не сидят в подвальном помещении - они везде и всюду, доступны 24 часа в сутки, 7 дней в неделю - по вашему требованию.



Аналогия: IT

Отдел обработки данных
Оборудование в подвале	Компьютеры на всех столах
Вы "приносите" вашу информацию и данные в отдел	IT приносит "процесс обработки" к вам: система самообслуживания
Организационный фокус: обслуживание системы	Организационный фокус: обслуживание потребностей пользователей

Как и IT, обучение - это функция обслуживающая. Само по себе оно не создает прибыль, не завоевывает долю рынка, не формирует конкурентное преимущество. При правильном использовании, однако, обучение делает все три дела. IT изменилась так же, как изменился бизнес и технология. Обучение проходит ту же самую трансформацию.

Что это означает для всех нас?

Это имеет много значений и последствий. Такой подход меняет способ организации обучения, способ использования технологий, распределения ресурсов и измерения результатов сделанного. Такой подход требует от вас применения модели "общих услуг" вместо "программо-центричной" модели. Такой подход заставляет вас строить организацию управления эффективностью и управлять ею, он приказывает ввести измерение операционной эффективности и уровня услуг - а не просто результатов обучения, как это было раньше.

TRAININGS: После прочтения этой статьи у нас возникло много вопросов. С одной стороны, в России многие крупные, да и не только крупные, компании стремятся сейчас создать если уж не свой корпоративный университет, так хотя бы учебный центр. Обучать персонал самим в стенах компании по специально разработанным программам престижно и модно. С другой стороны, все большее распростанение получают так называемые системы дистанционного обучения (e-learning), нацеленные, скорее, на более узкопрофильный спектр вопросов и отвечающие требованиям "эффекта плоской земли". Какая же система более перспективна и жизненна в России? Прокомментировать эту статью мы попросили наших экспертов: Сергея Попова, руководителя Учебного центра торговой сети "Мир", и Яну Шунаеву, Директора Корпоративного Университета "Вимм-Билль-Данн".

Сергей Попов: "На мой взгляд, это странная статья. Мне показалось, что автор прилетел с другой планеты. Возможно, что на Западе что-то не так, как в России. Российское корпоративное обучение строится по другим законам. То, что перестраивается на Западе, у нас даже и не успело зародиться. Российский бизнес более земной. Каждая копейка у предпринимателя на счету. Поэтому каждый хозяин бизнеса изначально требует: "Знания должны приносить прибыль". Вариант, когда каждый сотрудник выбирает, чему бы он хотел поучиться, в России заменен на вариант "научите их - работников - квалифицированно выполнять то, что они должны делать". От варианта: "Развлеките сотрудников", мы переходим к варианту: "Бейте их плетками, но научите работать". Т.е. заказчики обучения ориентированы на результат, на конкретный и измеримый результат. Первый восторг от тренера-психолога сменился аллергией на психологов. Чаще всего задача ставится так: "Не надо учить их жизни, научите просто работать". Поголовно в России предпринимаются попытки вписать обучение с стройную систему оценки и карьерного развития сотрудников".

Яна Шунаева: "Многое вызывает понимание и отклик, кроме названия статьи. Статье больше подходит другое название - "Новое поколение Корпоративных Университетов" (или так - "Нетрадиционные Корпоративные Университеты"). И есть большая вероятность, что новое поколение Корпоративных Университетов появится у нас, в России, раньше, чем на Западе. Произойти это может по двум причинам. Первая: у нас пока "традиционные Корпоративные Университеты" - редкость. Вторая: отделы T&D часто становятся ресурсом не только для обучения, но и для оценки, поддержки организационных изменений, интеграции. Просто более подходящего ресурса под рукой топ-менеджмента не оказывается. И в этой вынужденной ситуации появляются хорошие возможности.

Когда-то давно Георгий Петрович Щедровицкий, философ и методолог, намного опередивший свое время, в разных городах, в разных аудиториях повторял одну и ту же неожиданную, парадоксальную мысль. Стране нашей, далеко отставшей от Запада во многих вопросах, нет смысла догонять Запад, все равно не догоним. Нужно сразу опережать! Похоже, Г.П. Щедровицкий был прав. И у нас сейчас есть хороший шанс создать новые традиции для Корпоративных Университетов".

По материалам статьи Джоша Берсина.