От чего зависит возможность мобилизации персонала? Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы.

Децентрализация принятия решений - для того чтобы решение принималось своевременно, оно должно приниматься непосредственно исполнителем, а не путешествовать вверх-вниз по организационной структуре. Как-то на вопрос: "Сколько времени может пройти, пока информация дойдет от исполнителя до руководителя, принимающего решение, и спустится обратно на уровень исполнителя?" - я получил от студентов программы бизнес-администрирования МИБа не стандартный ответ: "Много", - а необычный: "Достаточно". Когда я переспросил: "Достаточно для чего?" - мне ответили: "Достаточно, чтобы клиент ушел к конкуренту!" Что и является, в свою очередь, достаточным аргументом в пользу децентрализации.

Доступ к информации - как это ни крамольно звучит, но персонал компании должен иметь доступ к информации о компании, в том числе и к финансовой. Только владея достоверными сведениями, сотрудник может принимать качественные решения. Только зная суммы и структуру реальных затрат компании, сотрудник может ими управлять, снижать затраты, увеличивать объемы продаж, принимать повседневные управленческие решения. Свободный обмен информацией просто необходим для повышения качества принимаемого решения.

Каналы информации, с помощью которых можно оперативно донести до всего персонала новую информацию, задачи, видение; каналы, которые потом будут использоваться для обмена информацией.

Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т.е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или хотя бы обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений.

Командная работа. Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей и во время их реализовывать.

Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться. Что вы можете предпринять?

Во-первых, вы можете подойти к группе коллег, потребовать чтобы они встали, срочно собрали вещи и побежали к растущей неподалеку груше… Это будет подход с позиции силы, административно-командный подход, он будет действовать только тогда, когда у вас есть формальная власть над подчиненным. Причем такой метод не может использоваться постоянно - это метод для решения разовых сложных проблем.

Во-вторых, вы можете подойти к группе коллег, попросить их встать, собрать вещи, построиться парами по двое, поднять левую ногу, сделать шаг вперед, поднять правую ногу, сделать шаг вперед... Это будет подход с позиции микро-менеджмента, когда мы расписываем все на процедуры и регламентируем всю работу сотрудников. Описанная картинка обычно вызывает ассоциацию с детским садом, что, в принципе, оправдано. Причем, реакцию сотрудников на применение подобного подхода можно получить тоже похожую на детский сад, где нормальными бывают два типа реакции: первый - это полное и беспрекословное подчинение без какой-либо инициативы снизу, и второй - невыполнение, бунт, стремление обойти, не выполнять указания, если нет контроля и т.п.

В-третьих, вы можете подойти к группе и сказать: "Друзья! Нам сейчас хорошо - мы вместе сидим на поляне и отдыхаем. Но есть проблема: через минуту начнется ливень, и мы все можем простудиться. Хотя проблема легко решается: здесь недалеко растет большая груша, под которой можно спрятаться и переждать дождь." Это подход с точки зрения видения: вы рисуете перед коллегами четкую картинку того, что и почему что-то необходимо сделать. Такой подход обычно работает хорошо!

Четкая постановка целей перед персоналом и наличие свободных ресурсов, которые можно оперативно мобилизовать для решения проблем, - это очень важные факторы. Мы знаем, что многие швейные фирмы примерно три года назад благодаря использованию необычных новых возможностей смогли за несколько месяцев достичь объема продаж, соизмеримого с суммарным объемом продаж за несколько лет до этого. Речь идет об использовании возможности пошива одежды нового стиля, показанного в фильме "Матрица", которая сразу полюбилась клиентам. Но использовать эту возможность смогли только компании, в которых на тот момент были незагруженные ресурсы и время на реализацию решения.

Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем ему ее доверить.

Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т.п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, ее использовании, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям.

Перечисленные выше шаги не решат всех трудностей вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации сотрудников. В идеале с помощью описанных выше шагов вы можете сделать вашу компанию "самообучающейся организацией" - то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании - изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно…

Какова в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.

"Отстреливайте революционеров!"

В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего - реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…

По материалам статьи Александра Кочнева.