Атмосфера, царящая в офисе, это другой стимул. «Когда мы находим людей для работы в отделах, то выбираем таких, которые смогут поддерживать открытую и дружелюбную атмосферу, взаимодействуя с 10 другими сотрудниками. Это помогает сделать обмен знаниями и обучение более эффективным. Кроме того, в каждой комнате мы стараемся размещать представителей разных отделов для того, чтобы сотрудник общался и с членами своей команды, и с теми, кто просто сидит с ним рядом».

Если кто-то и не преуспел в «Bain», то не из-за нехватки умственных способностей. «Обычно причина неудачи – прокол всей команды. Просто ее члены не так стремятся помогать и поддерживать друг друга, как другие».

Подобный подход к делу обнаруживается и в компании «Boston Consulting Group», отмечает ее лидер Никхил Бходжвани. Обмен опытом с консультантами из разных стран или разных областей бизнеса просто бесценен. «Например, вы занимаетесь ценообразованием на сталь. Вам стоит связаться с людьми, которые делали то же самое в таких областях, как авиабизнес или театр, потому что они могут подать вам гениальную идею», - говорит Бходжвани. - Внутри фирмы существует прочная связь между менеджерами. И неважно, как далеко они друг от друга находятся. Ведь даже не имея предыдущего опыта личного общения с кем-то, я могу, совершенно не стесняясь, позвонить ему (в том числе и вышестоящему лицу). Мне любой ответит с надлежащим энтузиазмом».

По мнению Бходжвани, иметь собственную базу данных (или «базу знаний») также немаловажно: «Прежде, чем кто-либо позвонит мне, он должен прочитать, что по его вопросу есть в базе данных,» - говорит он. - На самом деле, наличие таких сведений может улучшить полезные связи, потому что они позволяют не терять лишнего времени».


Сделай так, чтобы это стало реальностью

Раз уже стало понятно, насколько полезны эти самые «полезные связи», появляется вопрос: как менеджеры могут заводить эти знакомства? Очень просто сказать: «Ищите социально активных альтруистов!». Этот совершенно непрактичный подход не сработает в современном мире. К счастью, считает Левайн, полезные связи не так уж сильно зависят от личных качеств конкретных сотрудников. «Существуют определенные структурные условия, которые стимулируют появление подобных связей. Если люди вовлечены в общение внутри офиса, они автоматически оказываются расположенными к созданию полезных связей». Например, они могут быть членами определенной команды, но при этом в офисе сидеть рядом с людьми из других команд. Это погружает сотрудника в два социальных круга одновременно, причем с самого начала его работы в компании. Он или она получает возможность советоваться с гораздо большим количеством людей. Человек сразу знакомиться с теми, с кем сидит во время обеда за одним столом, с теми, чье рабочее место находится рядом, и с теми, кто входит непосредственно в его команду.

Другой путь поощрения подобного общения – организация учебных тренингов для всего офиса. «Сотрудники познакомятся с коллегами, с которыми они напрямую не работают. Это расширит их представление о том, к кому можно обратиться за помощью», - говорит Левайн.

Ларри Прусак, бывший системный администратор, который сейчас является стипендиатом в Babson College, замечает, что некоторые фирмы сознательно усложняют и культивируют социальные нормы. «Фирмы, поощряющие оппортунистское поведение и популяризующие мнение о том, что полезные связи - это «всякая ерунда», - очень ошибаются», - говорит он, добавляя, что корпоративный дух можно оценить следующими способами: во-первых, важны сигналы и символы. Если фирма продвигает по служебной лестнице людей, которые думают только о себе, это знак. Фирма, в которой так поступают, будет оценивать каждого человека в отдельности. Так, в BP, например, есть награда за «Лучшую Украденную Идею». А в GEB, например, Джек Уелч обязательно спросит: «Кому еще вы говорили об этой идее?»

Обратная сторона этой медали, по мнению Прусак, такова: «Когда Лу Герстнер возглавил IBM, там нашлись люди, которые просто отказывались делиться с другими своими идеями. Пришел Герстенр и кое-что с этим сделал. Фирмы, которые действительно заботятся о собственном благополучии, прекратили подобную политику. Там не нанимают игроков-одиночек». Прусак отмечает, что подобные модели поведения можно наблюдать не только в бизнесе, но и в обыденной жизни некоторых стран, например, Южной Кореи и Тайваня. Благополучие этих стран частично зависит от клановости общества. Фирмы со «звездной структурой» - когда есть один «главный» босс и все кормятся с его стола – не должны это афишировать. Компании же, которые ориентированы на процесс, должны больше указывать на этот факт,» - добавляет Прусак.

Боб Волф, менеджер в бостонском офисе «Boston Consulting Group», согласен с тем, что примеры, которые приводит начальник подчиненным, очень важны. «Консультанты обычно не очень общительны. У них средние коммуникативные способности», - говорит он, - но хороший менеджер старается не скупиться на похвалы, чтобы поощрить обмен информацией. Это не означает, однако, что похвала всегда имеет денежное воплощение. В конце концов, оба человека могут быть заинтересованы в том, чтобы принести прибыль компании».

Волф замечает, что они делают это для того, чтобы улучшить репутацию компании, но не для индивидуальной наживы или какого-то личного блага.

Вызов будущему

Левайн отмечает, что создать обстановку, которая бы располагала к появлению полезных связей, не всегда бывает легко.

Только один фактор ограничивает возможности полезных связей: они не очень хорошо работают в условиях статусной дифференциации. Левайн считает: «Люди более охотно контактируют с кем-то, кого они считают ровней, ведь иногда они могут постесняться обратиться к человеку, стоящему значительно выше их на должностной лестнице. Это может спровоцировать неприятную ситуацию, в которой обе стороны будут ощущать некоторый дискомфорт. Лучший способ избежать этого – не указывать в базе данных должность «полезного человека». Менеджеры высшего звена должны быть на одной ноге со всем остальным персоналом».

Конечно, подобное взаимовлияние ассоциируются с потенциально большой прибылью компании (и не только финансовой). Повысится конкурентная способность, возможность быстро находить решения различных проблем. Если знания – главный приоритет фирмы, то должно быть предпринято все возможное, чтобы эти знания были по-настоящему доступны сотрудникам.

По материалам сайта www.knowledge.wharton.upenn.edu.