Продолжение. Начало читайте здесь.

А вообще, я считаю, что самое главное – на своем примере показывать то, что хочешь передать сотрудникам. Ключевая проблема лозунгов, которые существуют в любом бизнесе да и в любом обществе, – это когда ты говоришь одно, а делаешь другое. Ведь рыба, как известно, гниет с головы. И если двойных стандартов нет среди топ-менеджмента – дальше это не будет распространяться.

Кстати, поэтому каждый год мы проводим анонимное анкетирование своих сотрудников, узнаем, насколько они довольны или недовольны работой менеджмента. Недавно как раз проводили очередное анкетирование.

– Что вы узнали на этот раз?

– Ну, много и хорошего, и плохого. Не буду говорить, будем исправляться. Вообще, у нас демократичные порядки. У сотрудников нет персональных служебных машин, это не принято. Они ездят на своих, купленных за собственные деньги. Вас может удивить размер моего кабинета. Он небольшой, с прозрачными перегородками. По российским меркам для человека, занимающего солидный пост, это странно.

«Я большой оптимист, если решился построить партнерство»
– Для вас такая скромность имеет принципиальное значение?

– Да. Я противник системы «я начальник, поэтому пользуюсь большими благами, чем подчиненные». У нас горизонтальная структура. Она вообще характерна для всех инвестиционных компаний. Это значит, что у нас работают люди очень амбициозные и самостоятельные, в их работе много прямого общения с клиентами, много ответственности.

В этом году мы начали процесс построения партнерства. Ключевым менеджерам было предложено купить за свои деньги паи компании и стать партнерами. У нас в России больше принята другая модель, вертикально-армейская. И она, в общем-то, более удобная, простая. Начальник отдал приказ – подчиненный его беспрекословно выполнил, но со временем выполнение становится фиктивным, необдуманным. Другая модель управления построена на формировании команды «своих», то есть родственников, друзей и просто людей, которые по тем или иным причинам симпатичны – например, тоже играют в гольф или занимаются дзюдо. С одной стороны, таким людям тебе легче доверять, но с другой – близкие люди не всегда профессионалы. И есть еще третья модель корпоративной структуры – контрактная. Сотрудник выполняет четко очерченный круг обязанностей, а все, что в этот круг не входит, его не волнует. Все эти три модели функционируют достаточно эффективно. Но мы выбрали именно партнерскую, потому что в ней сотрудники действительно болеют за свою компанию, чувствуют свою высокую ответственность за все, что здесь происходит. И вдобавок они отличные профессионалы.

Вообще-то я, наверное, слишком большой оптимист, если решился построить партнерство.

– Почему?

– Эта модель очень сложна, надо со всеми найти какой-то консенсус. Я собираю людей, которые работают не по привычке, не потому что им негде больше работать, а потому что они осознанно выбрали «Тройку» как лучшее средство для развития своей карьеры. Это наиболее сложная категория людей, потому что у них очень большие амбиции. Намного легче строить работу, собирая вокруг себя друзей, или основывать управление на страхе сотрудников потерять работу. А вот стимулировать свободного и сильного в профессиональном плане человека, чтобы он добровольно остался работать в компании, – это серьезная задача.

– У ваших менеджеров зарплата выше рыночной?