Если не брать в расчет угрозу жизни и свободе, то бизнес-модель сомалийских пиратов впечатляет. По словам Джеймса, каждый рейд им обходился почти в $30.000. В среднем, одна акция из трех была успешной. И результатом удачного предприятия вполне могли быть миллионы.

Бизнес-процесс пиратов знаком многим компаниям. Их отлаженной логистике и уровню контроля может позавидовать большинство компаний. Успех пиратов привел к тому, что в одной деревне была открыта пиратская «биржа», где местные жители могли купить акции около 70 морских компаний, на корабли которых планировались рейды.

Но профессор Джеймс считает, что самым главным уроком, который стоит усвоить фирмам, является стратегия. Он объясняет студентам МВА, что одной из причин успеха пиратов было то, что они избегали «симметричных» конфликтов. Они не принимали участия в прямом противостоянии против западных судов, патрулирующих воды – эту битву пираты заведомо проиграли бы. В место этого они полагались на скрытность и эффект неожиданности, атакуя мишени со слабых точек. Именно так около дюжины моряков захватывали нефтяные танкеры.

Этот урок важен для небольших компаний, которые хотят в чем-то опередить соперников. Например, молодой фирме будет глупо напрямую конкурировать с крупным банком – только другой крупный банк может позволить себе изматывающую борьбу за сегмент своего рынка. Но небольшая, локальная битва поможет начинающей компании добиться своей цели прежде, чем банк отреагирует. Примером этого, по совам Дэвида Джеймса, может быть фирма wonga.com. Она отвоевала себе нишу на рынке, атаковав негибкую банковскую политику в области кредитования: клиенты wonga.com получали ссуды за то время, которое им было нужно. Фирма рассматривала заявки исключительно быстро, и клиенты могли получить одобрение даже через iPhone.

Иногда такие симметричные стычки могут привести к смещению центра тяжести в отрасли. Nintendo, компания-производитель компьютерных игр, конкурировала (неудачно) с двумя соперниками, обладавшими лучшими ресурсами – Sony and Microsoft – в секторе, где, казалось, есть только один способ добиться успеха - выиграть в наращивании мощности и технологий. Компания Nintendo избрала другой подход, основывавшийся на идее, что игрокам понравится управлять происходящим на мониторе посредством физических действий благодаря контроллерам, реагирующим на их движения. Таким образом, используя относительно дешевую технологию, компания изобрела игровую приставку Wii и открыла новый рынок.

То, что небольшие, гибкие фирмы совершают подобные неожиданные атаки на более крупных конкурентов, является известным фактом. Тем не менее, вопрос, как крупным компаниям защитить себя, остается на повестке дня. Профессор Джеймс считает, что ключевым является быстрота принятия решения. Согласно его аналогии, к тому времени, как капитан нефтяного танкера замечает пиратские надувные лодки, время упущено, так как большим кораблям требуется много времени на разворот. То же самое и с крупной компанией: пока она пройдет через весь процесс (заметит атаку, выберет направление, решит, что предпринять, и затем примет меры) уже поздно, конкуренты оказываются слишком близко.

Чтобы помочь компаниям ускорить реакцию, профессор обратился к еще одному источнику: повстанцам в Афганистане. Дэвид Джеймс подчеркивает, что считает их действия отвратительными, однако, отмечает, что успех им обеспечила прекрасная структура менеджмента.

Один из главных уроков, который усвоили повстанцы и который профессор Джеймс объясняет на программе executive-education «Корпоративное восстание», состоит в том, что лидеры мятежников не занимаются микро-менеджментом. По словам Джеймса, они почти не контролируют бренд из центра, эту задачу выполняют автономные местные единицы. Ошибка крупного бизнеса заключается в том, что все решения принимаются в головном офисе, в то время как гораздо эффективней было бы позволить местным менеджерам самим разбираться с возникающими проблемами.

Джеймс заходит так далеко, что советует компаниям взять на вооружение методы коммандос: создать небольшие группы вне организационной структуры компании, обладающие определенным уровнем автономии, которые не проводят долгих заседаний и не тратят много времени на одобрение решения или составления бюджета. Так как крупный бизнес в целом не способен действовать так же, как небольшие и более гибкие участники рынка, эти группы – могут.

По материалам Economist.