Расходы HA Logistics Inc. стремительно росли, и компания с годовым доходом 50 млн. долларов всего за месяц потеряла 50 тыс. долларов. «Настали тяжелые времена», - заявил господин Хатман главам компаний, занимающихся программным обеспечением, логистикой и консультированием по автоматизации сбыта.

Люди, которые знали друг друга долгие годы и были членами одной команды в Сан-Франциско (San Francisko), посоветовали господину Хатману уволить часть персонала и закрыть «пострадавший» офис. Один из директоров - советчиков пришел на рождественский праздник компании HA Logistics, чтобы внимательно изучить сотрудников и подсказать господину Хатману, кого стоит уволить.

По словам господина Хатмана, он собирает «надежный совет» именно потому, что его участники отличаются честностью и непредвзятостью, несмотря на то что их решения могут быть болезненными для самого виновника собрания. «Ребята не имеют доли в моем бизнесе – они сторонние наблюдатели. Этим определяется объективность их решения», - утверждает господин Хатман.

Большинство руководителей утверждают, что в таком деле сложно получить совет, которому можно было бы доверять. Консультанты заботятся в основном о том, чтобы дело было выполнено, и слишком абстрактны в своих решениях. Руководители низшего уровня предвзяты. Друзья зачастую не имеют опыта работы в бизнесе.

По мере увеличения давления со стороны акционеров, сообразительных конкурентов или категоричного правления президенты фирм все чаще собираются формально для обсуждения подобных вопросов со своими коллегами из других компаний. Господин Хатман – один из 250 членов Союза президентов компаний в Уолнат Крик, Калифорния (Walnut Creek, California), который объединяет CEO нескольких компаний за обсуждением общих проблем, от формирования корпоративной стратегии до сложностей с подбором персонала. Существует еще одна компания, Vistage International, которая объединяет 6 500 CEO и ежегодно (с 2005) пополняет свой состав на 10%.

Как правило, эти люди руководят маленькими компаниями. Тем не менее, среди них есть и руководители больших компаний. Джим Балсили (Jim Balsillie), управляющий партнер RIM, также является одним из 15 000 членов Организации Молодых Президентов. Карл Басс (Carl Bass), президент и генеральный директор Autodesk Inc., компании-производителя программного обеспечения с рыночной ценой 11 миллиардов долларов, является членом Центра Корпоративных Инноваций, расположенного в Лос-Анджелесе. Стивен Ньюберри (Stephen Newberry), глава Lam Research Corp., производителя оборудования для изготовления полупроводников, компании с рыночной стоимостью 7 миллиардов долларов, состоит и в Центре Корпоративных Инноваций, и в Союзе.

Главы акционерных компаний открытого типа говорят, что они часто обращаются к коллегам по вопросам, которые могут показаться на первый взгляд мелкими или неясными для обращения за помощью к совету директоров. Сегодня отношения между советом директоров и президентами компаний все больше строятся на принципе личной незаинтересованности – поэтому на собраниях с коллегами руководители часто обсуждают советы директоров. «Есть вещи, которые можно обсудить с начальником, а есть такие, которые нельзя», - говорит глава компании Autodesk господин Басс. «Наши совещания с коллегами больше похожи на дружеские встречи. И атмосфера соответствующая», - продолжает он.

Главы публичных акционерных компаний связаны строгими правилами неразглашения подробностей своей деятельности, а соглашение Комиссии по ценным бумагам обеспечивает нераспространение информации, которая может повлиять на выбор компаниями инвесторов и аналитиков. Как правило, участники собраний подписывают контракт о неразглашении информации. По словам юристов, подписание такого соглашения удовлетворяет требования Комиссии по ценным бумагам. Союз также запрещает членам собраний покупать акции в компаниях, представителями которых является коллеги.

Господин Хатман и его ближайшие советники собираются каждый месяц уже почти десять лет. Некоторые члены собраний меняются, но «интеллектуальный центр», состоящий из четырех руководителей частных компаний в Калифорнии, остается неизменным.

Дуг Хилл (Doug Hill) (46 лет) из компании True-Tech Corp. приобрел известность среди коллег как категоричный человек, способный предложить быстрые решения по снижению расходов компании. Боб Браун (Bob Brown), 50-летний глава консалтинговой компании Teledata LLC, - как энергичный предприниматель, который всегда испытывает новые решения и подходы. Брюс Нэгл (Bruce Nagle) 48 лет, основатель компании по RW3 Technologies Inc. разработке программ автоматизации сбыта, стремится тщательно обдумать свои идеи, прежде чем заявлять их перед советом. Господин Хатман (49 лет) отмечает, что ему самому нравится обсуждать методы и техники менеджмента.

«Меня убивают громкие слова»
На очередном собрании в ноябре господин Нэгл провел презентацию будущей маркетинговой кампании RW3, фирмы, основанной им в 1992 году. Программы, предлагаемые компанией, прослеживают и анализируют, какие продукты пользуются спросом у потребителей. Услугами RW3 пользуются такие крупные производители товаров потребления, как Kellogg Co. Недавно компания начала анализировать продажи и размещение рекламы, и президент RW3 решил убедиться, что клиенты знают об этом.

Господин Нэгл представил вниманию участников результаты исследования о том, как прежде клиенты пользовались услугами компании. Он ознакомил присутствующих с новым логотипом, названиями основных отделов (Программное обеспечение, Отчетный отдел, Стратегический отдел), а также новым девизом компании («Взгляд изнутри. Инновации. Новые решения для современного мира”).

Прослушав презентацию, Хилл заметил, что у Нэгла будет недостаточно клиентов для того, чтобы оправдать ребрендинг. «Потребителям не нужен новый девиз – они хотят услышать ответ на вопрос, что вы можете им предложить», - заметил господин Хилл.

Тут к дискуссии присоединился господин Браун. «Меня убивают громкие слова, которые вы используете», - сказал он, указывая на распечатанную копию плана господина Нэгла. «Например, слово «стратегия». Мне кажется, это полная ерунда», - продолжил Браун. Далее он посоветовал коллеге заменить слово «инновация» в девизе компании на что-то более конкретное и связанное с деятельностью компании. К тому же, господин Браун заметил, что презентация не объясняла, почему клиенты должны пользоваться услугами именно RW3 и что это им даст.

Впоследствии господин Нэгл пересмотрел некоторые моменты своего проекта, нанял нового составителя рекламных текстов и убрал слово «стратегия» из рекламы.

Критика не на всех производит должное впечатление. Господин Хатман отметил, что он «отпугнул» членов заседания, четко и ясно отреагировав на критические замечания. Тем не менее, в отношении новичков он был более терпимым и менее категоричным. «Некоторые люди с трудом переносят такие «разгромы», - заметил он.

Чем разгромней, тем эффективней
Как отмечает Пол Уиткей (Paul Witkay), основатель Союза, сложно сразу понять все тонкости такой деятельности. Организация господина Уиткей ежегодно собирает с участников взносы в размере от 7 000 до 12 000 долларов. По словам учредителя, он формирует группы с учетом опыта в управлении. Как правило, такие люди отличаются друг от друга и в личном, и в профессиональном плане. Также Уиткей учитывает такой факт, как конкуренция среди компаний, сотрудниками которых являются участники собраний. В каждой группе есть модератор. Уиткей посещает каждое заседание группы Хатмана, и видит, что тот настраивает участников на жесткие дискуссии с исключением личностного компонента. «Моя работа заключается в том, чтобы дать понять участникам: конкретная личность тут ни при чем – обсуждается предмет дискуссии».

Собрание в группах длится полдня или весь день. Некоторые руководители считают, что дело того не стоит. Проведя семь лет в группе, которой руководит представитель другой организации, Бэрри Шеймз (Barry Shames), владелец строительной компании в Ливерморе, Калифорния (Livermore, Calif.), пришел к выводу, что за это время он так и не получил ценного совета по вопросу управления. «Мне кажется, мы остановились на какой-то точке и больше не двигались дальше», - замечает он. Несмотря на то, что Шеймз перестал быть членом Союза, он до сих пор продолжает общаться с некоторыми коллегами из группы.

Четыре президента, о которых шла речь ранее, стали членами команды в 90х. Господин Хатман, основатель-любитель и вдохновитель команды, иногда приглашал членов команды на свою яхту. Однажды он пригласил господина Хилла на обед в Хаф-Мун Бэй, Калифорния (Half Moon Bay, Calif.).

Они встретились в сентябре 2000 года на собрании, которое проводилось на даче господина Брауна в Дискавери Бэй, Калифорния (Discovery Bay), что в 60 милях к востоку от Сан-Франциско. На встрече присутствовали около 10 президентов компаний. Готовя барбекю и попивая каберне, они рассказывали друг другу разные истории из жизни.

В 2 часа ночи господин Хатман подошел к господину Нэглу, который редко проявлял участие в беседах с коллегами, и сказал: «Брюс, ты мне нравишься. Проблема в том, что ты говоришь то, что не думаешь. Давай говорить начистоту». Нэгл говорит, что после этого он стал более открытым. Хатман, в свою очередь, не припоминает подробностей этого разговора.

Все это время Хилл был обеспокоен серьезной проблемой. Его партнер по True-Tech хотел продать свою долю в компании. Хилл оптимистично отнесся к его решению, радуясь тому, что компания станет расти. Но для этого ему пришлось бы брать ссуду в размере 10 миллиардов долларов, чтобы выкупить у партнера его часть.

Хатман сказал Хиллу, что если бы он верил в компанию, то пошел бы на такой риск: «Ты либо веришь в то, что говоришь и берешь на себя ответственность, либо все это ничего не стоит». Хилл решил эту дилемму, но потратил на принятие решения слишком много времени. Компания терпела упадок с марта того года. Через несколько месяцев истек срок действия заказов от самых крупных клиентов компании. В первой половине 2001 года Хилл сократил штат сотрудников со 180 до 60 человек и наполовину снизил свою заработную плату.

«Я долгое время чувствовал себя в какой-то мере виноватым», - говорит Хатман.

Хилл выкупил долю у партнера и теперь не сожалеет об этом шаге, так как True-Tech сегодня по профессиональному уровню сотрудников и доходу превышает показатели 2000 года. «Я ничуть не сожалею о своем поступке», - замечает Хилл.

Вскоре Хилл сам смог дать совет своим коллегам по вопросу сокращения затрат компании. К январю 2001 года консультационный бизнес Брауна претерпевал упадок. Прежде Teladata процветала, предлагая компаниям услуги разработки телефонных и компьютерных сетей, а теперь клиентов становилось все меньше и меньше. В апреле Хилл посоветовал Брауну сократить штат и расходы быстро и значительно, чтобы избежать необходимости впоследствии повторять такую процедуру. По словам Хилла, всего несколькими неделями ранее он внес серьезные изменения в структуру компании и ее культуру, снова уволив некоторых сотрудников.

«Нет!» слабости
Браун долго не мог принять однозначного решения, но в итоге он решил сократить штат компании наполовину в июне, оставив 15 сотрудников. Накануне вечером он звонил Хиллу. «Будь тверд в своем решении», - сказал ему Хилл. «Не допускай, чтобы кто-то видел тебя в моменты слабости». Некоторое время спустя Нэгл также воспользовался советом Хилла: после того, как один из крупнейших клиентов RW3 заявил о своем банкротстве, Нэгл распустил одну четвертую своих сотрудников.

В феврале 2003 года Браун попал в аварию. Доктора посоветовали ему покой. «Получилось так, что компания оказалась в обстоятельствах, когда ей нужно было выживать самой по себе. И я не мог ничего сделать, чтобы как-то повлиять на процесс», - говорит Браун.

На помощь пришли другие руководители. Уже известная читателям четверка пригласила первого заместителя Брауна, Грегори Белла (Gregory Bell), посетить заседания. Хатман учил Белла, как правильно выстроить действия группы сбыта компании Teladata. Нэгл пригласил менеджеров Teladata в свой офис, чтобы познакомить их с новой системой, которую он разработал для исследования данных по клиентам и организации маркетинга. Хилл предложил еще раз обдумать идею сокращения штата, так как расходы компании продолжали стремительно расти. Хилл также посоветовал сконцентрировать внимание сотрудников на прибыли компании и всевозможных бонусах при рассмотрении плана сокращения расходов.

В июне 2005 года, почти через 2 года, проведенных в постели, Браун вернулся в компанию.

Только Хатман и компания по перевозке, которую он приобрел в 1992 году, пережили суматоху в начале 2000х. В 2003 году он начал развивать новое направление своего бизнеса, которое занималось анализом производственных ресурсов клиентов и цепей поставок, - впоследствии оно стало очень успешным. Чтобы такие изменения стали осуществимыми, ему пришлось приобрести новое программное обеспечение и собрать команду специалистов по продажам.

Несмотря на то, что Хатман инвестировал еще около 1 миллиона долларов в свой бизнес, к середине 2006 года показатели по продажам компании росли не так стремительно, как он того делал. Тогда он вложил еще 1 миллион долларов в развитие нового офиса в Лос-Анджелесе, который не приносил большого дохода. В сентябре HA Logistics заявила о своих первых значительных убытках.

В начале ноября Хатман собрал Брауна, Хилла, Нэгла и Уиткея на экстренное совещание (что редко случается в рамках Союза). Оно проходило в Blackhawk Country Club в Дэнвилле, Калифорния (Danville, Calif.), членом которого является господин Хилл. Приглашенные руководители выносили на рассмотрение свои категоричные предложения по снижению расходов компании.

Участники собрания отметили, что Хилл был особенно категоричен. «Закрыть офис в Лос-Анджелесе! Закрыть!» - твердил Хилл на рождественском празднике в HA Logistics. По своей инициативе он поговорил с менеджерами компании и затем рекомендовал Хатману несколько кандидатур на увольнение. «Я сказал ему, кто мне нравится, а кто нет. Я знаю, что это звучало достаточно смело и в некотором смысле дерзко», - комментирует свои действия Хилл.

Хатман говорит, что он не уволил никого из менеджеров. Но он все-таки закрыл офис в Лос-Анджелесе и оставил четырех из пяти сотрудников работать на комиссионные. Двое из них сразу решили уйти. Через 8 месяцев, по словам Хатмана, его доходы стали стабильными, и, тем не менее, он надеется, что компания продолжит стремительно развиваться и ему не придется больше сокращать расходы.

Хатман отмечает, что, хотя последнее слово в компании всегда за ним, он уважает советы, которые дают ему коллеги, четыре члена группы: «Мы вместе прошли огонь, воду и медные трубы».

По материалам сайта: www.careerjournal.com.