Корпоративная культура (КК) давно вошла в жизнь российских компаний, и отсутствие четко прописанных «правил игры» сейчас воспринимается скорее как нонсенс. Тем не менее, есть еще места, где взаимоотношения сотрудников не подчиняются четкому регламенту...

Главное, чтобы костюмчик сидел

Беда в том, что, зачастую, при разработке культуры поведения, огромное внимание уделяется уровню окружения. Большинство HR-ров начинают с введения дресс-кода. Конечно, внешний вид сотрудников имеет не последнее значение. Можно до сантиметра прописать длину юбок и регламентировать цвет рубашек, довести эти сведения до коллектива под расписку, но… будут ли люди выполнять ваши требования? Прежде чем издавать постановления, необходимо "подняться" на верхушку пирамиды: объяснить людям, что дресс-код - это не каприз босса, а способ сформировать облик компании, сделать ее лицо узнаваемым.

Вторгаясь в область "КК окружения", необходимо избегать двойных стандартов. Например, чем выше должность, тем более демократично предпочитают одеваться сотрудники. Поэтому не стоит удивляться, что специалисты, претендующие на более высокие позиции, выглядят неряшливо.


Безусловно, за такую распущенность руководство незамедлительно наказывает подчиненных, не осознавая, что само спровоцировало возникновение подобной "культуры". Все мы понимаем: если сотрудники в костюмах с иголочки будут спрашивать клиентов: "Куда вы звОните", их внешний вид и интерьер офиса потеряют для людей со стороны всякое значение. Значит, внедрение КК надо начинать с чего-то другого.

Закон, который раскрывает эта пирамида, разработанная международным NLP-тренером Робертом Дилтсом, гласит: внося изменения на более высокой ступени, можно достичь изменений на нижней. Таким образом, исправив поведение человека, можно добиться перемен в его окружении, но не наоборот. Феномен КК в том, что она должна быть целостной и внедрять ее надо "сверху".

Все ходы записаны?

Обратимся к уровню поведения. Во многих компаниях существует прописанный "кодекс сотрудника" - строгий регламент его поведения "от" и "до". Никто не умаляет значения подобных стандартов, поскольку они позволяют регулировать работу персонала и вызывают у клиентов ощущение стабильности организации. Но инструкции не могут предусмотреть все тонкости межличностных взаимоотношений. Разработать правила по каждому конкретному случаю невозможно, а, значит, в сложных ситуациях, человек будет действовать привычным ему способом.

Одного из наших заказчиков беспокоило, что его подчиненные не улыбаются клиентам. Он был твердо уверен, что если мы их этому научим, то дела его компании резко пойдут в гору. Пришлось ему объяснить, что даже если дело только в этом, тренинг тут не поможет. Как только возникнет стрессовая ситуация и сотрудник встанет перед выбором: улыбаться или немедленно предпринимать какие-то действия, он забудет о тренировке лицевых мышц.

Больше знаешь - работу потеряешь

Перейдем на уровень способностей. Основной вопрос здесь - "что ты умеешь делать?" На этой ступени пирамиды "правила игры" проявляются, например, в наборе требований, предъявляемых к сотрудникам. Вот реальная история, наглядно иллюстрирующая казусы КК: "А зачем мы пишем в вакансии "владение иностранными языками обязательно"? Мы же только с Узбекистаном сотрудничаем?" - "Как зачем?! Нам нужен квалифицированный персонал!".

Уровень способностей подразумевает наличие некоего потенциала - "запаса" навыков, пусть и не оговоренных в должностной инструкции. Они пригодятся сотруднику в непредвиденных ситуациях, нерегламентированных правилами. Чтобы развивать способности персонала, компании занимаются его обучением, нередко стремление к саморазвитию декларируется как важная часть КК. Но на деле все эти курсы, тренинги и семинары, по большому счету, всего лишь дань моде. Ведь способности начинают работать только на практике, в пассиве они теряются или провоцируют недовольство. Так, сотрудники компании N прошли курс обучения МВА и решили внедрить полученные знания на благо организации. Но руководство было не готово к такому развитию событий, поскольку не представляло, как использовать потенциал "чересчур" образованных кадров. В конце концов, штат "похудел" на 70%.

Все равны, но некоторые равнее

Итак, уже понятно, что начинать работу с культурой надо с еще более высокого уровня - с уровня ценностей. Все мы знаем, что почти в каждой организации есть не только официальная идеология, но и реально существующая, которой сотрудники придерживаются за спиной у шефа: в курилке, на совместных чаепитиях.

Есть такое понятие - "пресубпозиция". Это база утверждений, на которую ссылаются как на нечто, само собой разумеющееся: "Мы сделаем больше, потому что надо обогнать конкурентов!", "Кто-то же должен выйти на субботник!". Пресубпозиции работают во всех организациях. Например, можно установить запрет на мини-юбки, но если секретарша директора придет в мини, люди поймут, что то, что нельзя, на самом деле - можно. Введите штрафы, и сотрудницы будут ходить в длинных юбках, но…с открытой спиной. В любом случае, сколько не пиши инструкции, реальные ценности просачиваются в массы и люди начинают действовать так, как удобно им.

Владелец кричит на подчиненных, а потом спрашивает консультантов: "Почему они повышают голос на клиентов?!" А "они" действуют в рамках пресубпозиции, согласно которой орать на собеседника вполне нормально.

Продолжение следует...

По материалам статьи Татьяны Мужицкой.