«Дайте сотруднику волшебного пенделя»

Насколько уместно, скажем, коллективное порицание на общем собрании?

Александр Трусь: Если подчиненный старается изо всех сил, но ничего не получается, то проблема, видимо, лежит в плоскости знаний. И тут скорее помогут тренинги или коучинг со стороны руководителя, нежели громогласное неодобрение. Если человек работает плохо сознательно, это видит коллектив, создается негативное мнение у клиентов о компании, то такой шаг имеет смысл. Но, как я уже говорил, ко всему надо готовиться. Есть замечательная реприза Аркадия Райкина, где на собрании стыдят человека, злоупотребляющего спиртным. С помощью манипулятивной техники он обвиняет в своих проблемах начальника и коллег. В итоге они, а не он, уходят с чувством вины. Чтобы не случилось так, пообщайтесь заранее с непосредственным руководителем этого сотрудника, наиболее авторитетными его коллегами. Когда на собрании заядлый штрафник услышит четко сформулированную точку зрения стольких людей, это заставит его задуматься.

Надо ли критиковать нового сотрудника?

Александр Трусь: На адаптацию в новом коллективе уходит от трех до шести месяцев. Считается, что в присутствии других людей, среди которых находится человек, может меняться до полусотни его физиологических параметров, включая даже изменение болевого порога. Первое время новичок сравнивает свой уровень с уровнем организации, вряд ли он сразу сможет выполнять на 100% поставленные задачи. Лучше не устраивать разбор полетов, а совместно проанализировать ситуацию, почему и что происходит.

Но проблема в том, что новичок проходит испытательный срок, и начальнику тоже важно понять, тот ли это человек для компании.

Александр Трусь: Шашками махать все же не стоит. Лучше провести совместный анализ и понять, годен человек или нет. В конце концов, излишне жестким словом, которое простит давно знающий вас сотрудник, новичка можно оттолкнуть. Он ведь в свою очередь вас тоже оценивает.

Надо ли во время критики вносить свои предложения: «Я бы на твоем месте сделал так и так»?

Александр Трусь: Безусловно, руководитель может высказать свое мнение и попытаться предложить свое решение проблемы. Но надо всегда помнить, что подчиненного может замкнуть на данной боссом установке. Если человека поругали, для него очень удобно «тупо» следовать предложенному алгоритму, не учитывая особенностей ситуации. Пусть ничего не получится, зато претензий к нему уже не будет: «Я же все делал, как вы сказали». Есть два типа людей: одни ищут причину неудачи в себе, другие – в окружающей среде. И если человеку второго типа вы скажете: «Я бы на твоем месте сделал так…», моментальной внутренней реакцией будет: «Да уж, был бы ты действительно на моем месте…». Он попытается специально продемонстрировать, что в любом случае ничего не получится, что дело не в нем, а так сложились обстоятельства. Лучше вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения.

А есть ли подходящие слова, которые следует употреблять во время этого неприятного разговора?

Александр Трусь: Специальной лексики нет, но если вы хотите вести доверительный диалог, стоит смягчать некоторые выражения. Говорите не «Я не доволен результатами твоей работы», а, например, «Мои ожидания относительно результатов твоей работы были выше». Слово «ожидания» вообще очень удачное: мы показываем сотруднику, что у него есть определенный кредит доверия, и он будет стремиться его оправдать в будущем. То же касается таких жестких слов, как «увольнение». В диалоге с проштрафившимся они неуместны, особенно если вы не хотите свою угрозу воплощать в жизнь. Например, в одной компании вместо «уволить» корпоративным стало выражение «дать волшебного пенделя». С одной стороны, это звучит как шутка, а с другой – сотрудник задумается о той доле правды, которая в этой шутке содержится.

Интервью, подготовленное Ириной Кротовой, впервые опубликовано в рубрике «Внутренний резерв» журнала «Секрет Фирмы» № 25 от 5-11 июля 2004 года