Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем высокий уровень требований к идентификации непосвященных зачастую приводит к формированию негативного впечатления о команде. Члены команды демонстрируют окружающим, что они работают не только за зарплату и не в официальных временных рамках. Они дают понять, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам, повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые раньше считались не достижимыми.

Однако возникает вопрос: если работа команды настолько ценна для компании, то по какой же причине она неизменно сталкивается с сопротивлением окружающих, как со стороны руководящих кадров или коллег, так и со стороны потенциальных членов команды.

Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - нечто, что не вполне подчиняется их власти и не вписывается в рамки классических принципов организации, и, поэтому, такая форма организации работы начинает казаться им весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же считают команду полезной для рабочей атмосферы, но в то же время бесполезной с точки зрения достижения результатов. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, который компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой, при появлении трудностей, жертвуют ради более традиционных видов работы.


То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, внутренней культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что по отношению к ней не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, справляющаяся со сложным заданием, кажется неким элитным образованием, и они начинают чувствовать себя не принятыми в эту группу людей, а сама команда воспринимается как угроза. Это может проявиться в том случае, если, к примеру, кто-то из сотрудников испытывает страх перед потенциальным негативным влиянием результатов командной работы на его личную "производительность". Например, в результате внедрения инноваций, выдвигающих сотрудникам новые требования или являющихся катализатором сокращения количества рабочих мест на предприятии.

Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе, возникающие со стороны отдельных участников команды, необходимых ей как высококвалифицированные специалисты. Здесь речь может идти о некоторых "бойцах-одиночках", ориентирующихся на результат и предпочитающих совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность.

Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для "бойцов-одиночек", ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости, может быть воспринята как угроза, так как "одиночки" могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.

Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу, несмотря на различные препятствия?

Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть оговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.

При формировании команды критерием отбора должны стать наличествующие дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легко обучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого участники смогут развиваться в профессиональном и индивидуальном плане.

Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, чтобы команде со стороны менеджмента был предоставлен шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и, таким образом, быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в процессе формирования команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - наличие у руководителя четкого представления о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для самореализации и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за "тыл" команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Хороший руководитель остается практически незаметным для команды как управленец: члены команды будут говорить: "Это мы сделали сами!"

Как уже было сказано выше, на начальном этапе работы команды очень часто возникают кризисы и проблемы. Члены команды должны познакомиться друг с другом, а также с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение первых трех фаз их развития: знакомство, "ближний бой", определение норм - то есть, на этапе, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, на начальном этапе команда нуждается в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя общим целым. Идеальные условия для этого - различные мастерские и семинары, организуемые вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и (в случае необходимости) некоторые правила должны быть изменены.

Для формирования чувства уверенности команде необходимо как можно быстрее продемонстрировать первый ощутимый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть занята собственной работой и ориентирована, прежде всего, на внутренние процессы. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить "в собственном мире". В этой связи менеджмент должен организовать и контролировать обмен информацией между компанией и командой. Организация такого живого потока информации не только гарантирует возможность поступления актуальных сведений для решения задачи, но и не позволяет команде выпадать из общего контекста политики компании.

Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимы время и пространство. В распоряжении команды должно быть собственное рабочее помещение, где будут созданы соответствующие условия для плодотворной работы. В этом случае команда приобретает возможность визуализации рабочих процессов. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно так же, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие.

Возникновение чувства солидарности в команде обусловлено определенной частотой взаимодействия, достижение которой не ограничивается одними рабочими встречами, и требует близости участников команды. Такой интенсивный личный контакт играет особую роль в кризисных ситуациях.

Если команда ставит перед собой очень сложную задачу - в этом непростом рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для самой команды, так и для менеджмента в его взаимоотношениях с командой. Быть командой "изнутри" - значит, открыто и критически, приходить к согласию со своими сотрудниками, быть лояльным к их поведению, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно даже в сложных ситуациях. В плане взаимодействия с внешним миром очень важно, чтобы у команды была возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. В кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей особенно нужны позитивные импульсы и одобрение извне.

Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды. Благодаря им появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени, выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, и они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, инструментом для оценки своей деятельности, этапами самоанализа. Они крайне необходимы для успешной командной работы.

Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если в результате команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.

По материалам статьи Карен Рихтер.