Начало беседы читайте здесь.

Долгие совещания всех утомляют. Наверное, должны быть ограничения по времени?
Повестку дня всегда определяет руководитель. И он же должен спрогнозировать, сколько времени займет совещание. Американцы, например, заседают часто, но недолго и всегда четко регламентируют время. Если не уложились - откладывают вопрос на следующий раз либо принимают решение по уровню анализа на данный момент. Кстати, по этому поводу возникают разногласия. Я в начале 90-х работал с несколькими СП, и типичное высказывание американцев - "эти русские - болтуны, они могут "жевать" один и тот же вопрос несколько часов. А потом расходятся, почему-то очень собой довольные". А наши менеджеры об иностранцах говорили так: "Они записывают в своих книжечках, что через полгода мы встречаемся в 3 часа дня и подписываем проект договора. И после этого спокойно расходятся, почему-то весьма довольные собой." Причина этих разногласий кроется в культурных различиях. Для американцев решение - это план действий. В России все наоборот: пока не понял - действовать не буду. Поэтому наши менеджеры на совещании создают единое видение, общую картинку. Создали, вздохнули, вытерли пот и разошлись. А дальше - в рабочем порядке.

Что же нужно сделать, чтобы совещание было эффективным и не превращалось в бесполезную говорильню?
Есть абсолютно точные этапы и даже конкретные приемы. Нужно договориться, что за чем будем делать, необходимо добиться озвучивания своей позиции каждым участником. Например, проводится совещание по выработке принципов стимулирования персонала. Регламент должен предусматривать очередность выступлений, и то, каким образом будет приниматься решение. Сначала идет анализ существующих проблем - обязательно высказываются все. Как правило, ведет совещание руководитель, он дает всем слово, не допускает споры и свою точку зрения высказывает наравне с остальными участниками. А потом начинается этап набрасывания идей, как эту проблему решить.

А почему бы сразу не начать с конкретных предложений?
Если готовые предложения вбрасываются сразу, то можно увязнуть в спорах. Один скажет: "Нужно сделать так, чтобы люди получали премию в зависимости от общей прибыли компании". Тут же вскочит финансовый директор: "Простите, почему зарплата моих людей должна зависеть от того, как сработал отдел продаж?" И начинаются дрязги. Если же сначала обсудить, какую именно проблему мы решаем, то и предложения будут иными. Например, во время предварительного обсуждения все пришли к выводу, что компании нужно "ужать" свои расходы, но при этом мотивировать персонал. Как тогда надо премию давать? Скорее, от общей прибыли. Если стратегическая задача - увеличить продажи, то и критерием премирования будет показатель, связанный с объемом продаж (а для отдела закупок - экономия). Сразу возникают разные системы стимулирования. Это важнейшее правило: сначала договоритесь, о чем будете договариваться.

Бывает, что совещание подходит к концу, а руководитель вдруг говорит: "Раз уж мы все здесь собрались, давайте обсудим еще один вопрос".
Если вопрос не был заранее внесен в повестку, то лучше этого не делать. Когда руководитель ставит новую задачу - это большой минус, потому что он может психологически зачеркнуть итог прошедшего совещания. Люди все решили, возникло ощущение "какие мы классные", и вдруг новый вопрос. Конечно, бывают экстренные ситуации, но в таком случае надо просто согласовать с присутствующими: "Мне нужно решить эту проблему сейчас. Не могли бы вы задержаться, чтобы помочь?" Это совершенно другая постановка вопроса.

Какая обстановка помогает создать во время встречи рабочую атмосферу?
Если совещание проходит в кабинете директора, то Т-образный стол пространственно сразу выделяет руководителя: все взаимодействия пойдут через него, такая конфигурация скорее обозначает собравшимся, что решения принимает именно он. Кроме того, он всех видит: остальные сидят в ряд и говорят ему или тому, кто напротив. Такая обстановка идеальна для создания атмосферы отчета, постановки задач. Либо атмосферы конфронтации. Если руководитель чувствует конфликт в организации, который нужно разрешить, есть замечательный способ: он садится во главу стола, конфликтующие стороны сажает друг напротив друга. Это треугольник конфликта. Когда конфликт разрешиллся, задача руководителя - перевести его на уровень анализа. Для этого конфигурацию нужно поменять, и начальник может выйти из-за стола, пересесть на другое место, сделать перерыв, пересадить участников и т. д. Работа с пространством общения вообще потрясающая вещь, почти волшебная.

Нужно ли делать перерывы во время совещания?
Обязательно. Здесь есть несколько вариантов. Первый - формальный: договорились делать каждый час перекур на 5 минут. И выдерживать это соглашение в обязательном порядке, даже если кого-то прервали на полуслове. Второй вариант - делать перерыв после логических кусков - обсудили проблему, перерыв, набрасывание предложений. Можно брать тайм-аут в процессе, например, когда разгорелись страсти. Предпочтительнее первый вариант четко регламентированных перерывов.

Но ведь обидно, когда тебя обрывают на середине фразы.
Если такая система входит в правило, то мышление организуется, совещания будут менее эмоциональны, но зато более нацелены на результат из-за чисто дисциплинарных вещей. Я знал организацию, в которой 1 минута опоздания на понедельничное совещание стоила $100. И платили, даже если опаздывали по объективным причинам. Просто это был элемент организационной культуры, правила игры.

Зачем такие строгие санкции?
В той компании были заложены жесткие конкурентные отношения между командами, зарабатывающими деньги. И вот представьте себе, человек опоздал на 3 минуты. Народ радостно потирает руки: "Ага, 300 баксов на стол". Эмоциональная разрядка, подпитка конкурентной среды, но одновременно и вывод ее на иронический уровень. Разумеется, этот метод применим далеко не во всех организациях.

Ход совещания как-то фиксируется?
Сейчас происходит принятие западной культуры, и во время совещаний все чаще пишут на специальных досках. Это признак хорошей управленческой культуры. Даже в том случае, когда руководитель в конечном счете сам принимает решение. С помощью этого приема можно подстраховаться от манипуляции, которая называется делегирование ответственности наверх.

Вот подходит момент принятия решения. Кто именно его должен принимать?
Этот вопрос нужно оговаривать с самого начала. Пока не сказано, кто будет принимать решение, совещание начинать бесполезно. Решение всегда чье-то. Представим, что на совещании обсуждается стратегический вопрос: открытие сети торговых точек. Принимает решение генеральный директор. Это означает, что он позиционирует себя как верховный руководитель. Кто в этом случае несет ответственность за результат принятого решения? Естественно, он сам. Остальные будут отвечать только за деятельность своего подразделения.
Если процедура построена грамотно и решение действительно принимается, то это средство изменения организационной культуры или способа руководства и делегирования ответственности. Если же сначала: «Давайте посоветуемся», а в конце: "Мы здесь посовещались, и я решил" - это обман. Такой поворот возможен, только если он заранее объявлен: "Результатом совещания должно быть мое решение на основании ваших мнений".

Как делегировать ответственность за решение всем участникам совещания?
Для этого решение должно быть подлинно совместным. В этом случае руководителю лучше выступать в роли процедурного лидера, то есть он просто организует процедуру, чтобы люди приняли совместное решение. Тогда участники, анализируя проблему и предлагая решение, психологически берут на себя ответственность. Если при этом договорились, что утверждаться решение будет голосованием, директор, конечно же, может приравнять свой голос к трем. Но это обязательно должно быть оговорено заранее.