Задача HR-менеджера — показать руководству компании и другую «сторону медали». В любом случае текучесть персонала — это сигнал о проблеме с подбором кадров.

Статистическая сводка об увольнениях позволяет определить, что значительный процент сотрудников покидает компанию в первый год или даже в первые месяцы работы в компании. При этом часть работников бывает уволена в связи с неудовлетворительным прохождением испытательного срока, другие уходят сами — из-за недовольства условиями работы или по причине нереализованных карьерных ожиданий.

Следовательно, один из главных вопросов, который встает в подобной ситуации перед службой персонала, — это грамотное планирование в сфере HR, включающее в себя построение карьеры сотрудников наряду с определением потребностей в них в соответствии со стратегическими планами организации.

Насколько система подбора персонала соответствует целям компании? Правильно ли сформулированы критерии оценки? Это важно выяснить для предотвращения стихийного найма без учета реальных потребностей предприятия. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом (какой стиль управления принят в компании, насколько она сможет удовлетворить карьерные ожидания сотрудника, какова организационная культура и т. д.). Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений в первый год работы. Без решения данных проблем построение системы удержания персонала обречено на провал, все меры по мотивации сотрудников дадут краткосрочный эффект и вам придется снова и снова возвращаться к этим вопросам.


Стратегический план

Вы провели мониторинг сложившейся ситуации и выяснили причины частой смены кадров. Теперь предстоит построить систему удержания сотрудников. Подобный процесс всегда сопровождается реорганизационными изменениями — ведь текучесть кадров связана не только с погрешностями в работе HR-службы, это проблема организации в целом.

Для начала необходимо составить краткосрочный план по устранению недостатков, выявленных в текущей работе. Начните с тех самых «мелочей», например, установки кондиционеров, дополнительного освещения, разработки гибких графиков работы сотрудников и т. д. Принятие ряда других мер будет зависеть от насущных потребностей сотрудников, выявленных при анкетировании. При наличии соответствующего запроса следует разработать систему обучения персонала, сбалансировав при этом интересы работников и работодателя: если в обучении заинтересована только одна сторона — оно рискует превратиться в дорогостоящий, но бесполезный процесс «для галочки».

От потребностей сотрудников будет зависеть и разработка соцпакетов. При этом необходимо учитывать, что одни и те же нематериальные компенсации и бонусы имеют неодинаковую ценность для различных групп работников. Так, например, рядовые сотрудники меньше заинтересованы в получении различных страховок и льгот, предпочитая им денежные выплаты, чем линейные менеджеры и руководители среднего звена.

Неизменно одно — при несоответствии уровня зарплаты высокой конкурентоспособности ваших сотрудников на рынке труда остановить их уход будет крайне проблематично.

Но что делать, если заработная плата не ниже, чем у конкурентов, а сотрудники продолжают увольняться? Обратите внимание на систему денежного вознаграждения: насколько сбалансированы ее постоянные и переменные части (оклад + проценты + бонусы и др.). Возможно, необходимо подкорректировать систему выплат для различных категорий персонала.

Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в этом случае устроит его лишь ненадолго — не более чем на полгода. В данной ситуации возможен вариант с созданием новой должности в той же должностной группе: менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т. д. Разумеется, для этого потребуется не только изменить штатное расписание, но и разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

Итак, система удержания кадров включает:

- планирование потребностей в персонале и карьеры сотрудников в соответствии со стратегией развития компании;
- организацию системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп работников;
- создание системы адаптации новичков;
- разработку системы аттестации сотрудников для оптимальной ротации кадров, стимулирования работников к повышению квалификации и карьерному росту;
- формирование эффективной системы оплаты труда;
- создание мотивационных пакетов для различных групп сотрудников.

При этом разработка системы удержания персонала должна стать одним из важнейших направлений деятельности HR-службы и планомерным воплощением стратегических замыслов компании. Только в этом случае система удержания сотрудников будет работать эффективно и позволит не только решить проблему текучести персонала, но и создать кадровый резерв, необходимый для дальнейшего развития организации.

КОММЕНТАРИЙ

Наталья Ускова - директор по развитию Центра обучения «КЛАСС»

Кто же больше виноват в текучести кадров — персонал или работодатели? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Временами сотрудники не совсем адекватно оценивают свои возможности, предполагая за полгода сделать головокружительную карьеру и добиться соответствующего увеличения зарплаты.

Но гораздо чаще в непрерывном «обновлении штата» оказывается виноватым руководство компании. Мотивы сотрудников могут быть самыми разнообразными. Но главная причина их ухода кроется в отсутствии адекватной системы оценки и грамотной мотивации персонала. Еще при приеме на работу HR-менеджеры должны определить не только соответствие кандидата требованиям должности, но и то, насколько она ему интересна и как долго он сможет на этом месте проработать. Сотрудника в значительной мере мотивируют собственные достижения, они создают дополнительный стимул: приходит понимание того, что его замечают, им дорожат.

Ценность карьеры в данной компании возрастает — ведь именно здесь заработан авторитет и получено признание. Вообще, причины текучести почти всегда очевидны («к гадалке не ходи, фокус-групп не проводи»). Это и более низкая зарплата, чем в среднем по отрасли, и отсутствие перспектив карьерного роста, и непростые условия труда. Методы борьбы с данным явлением зависят от того, какие категории работников увольняются. Есть традиционно «текучие» позиции. Тут, как компания ни бейся, сотрудники все равно будут уходить достаточно регулярно. Например, телефонные операторы в call-центрах, на frontline. Это работа очень напряженная, нервная и не слишком творческая… В данном случае необходимо предусмотреть механизм быстрого и не слишком затратного обучения новых работников. Выходом может стать подготовка нескольких наставников (опытных, лояльных, хорошо оплачиваемых), полная и четкая формализация рабочих операций и сценариев поведения в стандартных и сложных ситуациях и т. п. Полезно также предусмотреть возможность «шага вверх», т. е. Определить для сотрудников карьерный алгоритм, например call-центр — reception — секретариат — менеджер.

Иногда компании, стремящиеся стать обучающими, но не пересмотревшие кадровую политику, сами стимулируют уход специалистов, создавая и обучая кадровый резерв, а потом пытаясь «законсервировать» его до лучших времен. Сотрудники, чья стоимость на рынке труда существенно повысилась, в такой ситуации сами находят способ реализовать себя — в другом месте. Поэтому, прежде чем осуществлять серьезный проект в области обучения и развития компетенций персонала, необходимо продумать, как компания будет использовать свой возросший потенциал. Хочу отметить еще одну причину. Как правило, на внешний PR тратятся солидные средства; внимательно отслеживается и «отбеливается» любая информация о компании на рынке; руководство раздает радужные интервью… А вот внутренним PR никто не занимается: все ругают бардак и неразбериху, запутанные процессы и глупых начальников. Новичку откровенно сообщают: «Да мы свой супер-пупер-спецпродукт на коленке каждый раз собираем, последних клиентов теряем, скоро все это рухнет, а вот конкуренты — те в шоколаде!» Любые шаги руководства истолковываются сотрудниками негативно: заказали тренинг — половину уволить хотят; вырос рекламный бюджет — ага, значит, раскрутят и продадут компанию; владелец уехал неожиданно — наверное, в бега подался… Где уж тут о построении карьеры думать: лучше ноги уносить, пока все не рухнуло…

Западные компании уделяют много внимания внутрикорпоративным отношениям и активному формированию лояльности персонала. Попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках!

Последний тезис подкрепляется множеством реальных (!) историй. В итоге растаявший новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации — очень важный фактор, который даже в «трудные времена» поможет удержать их от ухода. Думаю, что премии и иные формы денежной стимуляции не позволят остановить отток сотрудников из компании. Особенно если речь идет не о последовательном применении какой-либо мотивационной системы, а о панической попытке удержать отдельных специалистов. Такая ситуация деморализует остальных сотрудников. Важно избежать и другой крайности - формирования иждивенческой позиции: вы меня наняли, теперь возьмите за ручку (а еще лучше на ручки) и ведите к пенсии, и чтоб без кочек! А то уволюсь…

По материалам сайта www.hrinform.ru.