Менеджмент XXI века | Индустрии, Справочник

Майкл Портер — профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М. Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии.

М.Портер — автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги — "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", — вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, — к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".

Вопрос: Вы знаете, Майкл, что "Organizational Dynamics" уделяет большое внимание вопросам, связанным с современными тенденциями развития, которые будут оказывать свое влияние на менеджмент в XXI веке. Вы много встречаетесь с руководителями корпораций и имеете представление о том, что происходит. Исходя из реальных трансформаций, изменилось ли ваше понимание сущности современных эффективных стратегий?

strategy

Ответ: Мне чрезвычайно интересно анализировать взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. Мы все время думали, что организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. И это действительно так. Но чем больше, однако, я думаю над этим, тем больше склоняюсь к мысли обратного влияния. Вопросы организации оказывают огромное влияние на разработку и осуществление стратегии. Словом, раньше я полагал, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Я и сейчас не отрицаю, что это трудные и многосторонние проблемы, требующие стратегических инструментов и методов. Но истинные проблемы далеко выходят за рамки внешней обстановки как таковой.

Вопрос: Поэтому вы и расширяете поле своего внимания, включая в новое видение также и организационные вопросы?

M.P.: Да. Я начал понимать, что при разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Существует целое множество внутренних факторов, которые мешают менеджерам разработать эффективную стратегию и сделать правильный выбор, от которого зависит любая стратегия.

Вопрос: И это означает полные изменения в вашем подходе и понимании?

M.P.: Нет, но это в значительной степени представляет движение вперед и расширение моих взглядов. Меня учили на классическом подходе Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), который гласил, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее — словом, все то, что должно быть учреждено в этой организации. При этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Я начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально иная обратная зависимость, то есть все происходит наоборот.

Вопрос: Вы можете привести нам пример?

M.P.: То, что думают менеджеры о конкуренции, то, как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования — все это оказывает влияние на выбор стратегии или, что более широко распространено, на выбор нестратегии. Это стало совершенно очевидным, когда я пытался определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства.

competitive

В своих ранних работах я не подвергал сомнению важность процесса имплементации, но я считал стратегию доминирующим фактором, определяющим различия между компаниями. Теперь я начал понимать, что отделение стратегии от самого результативного процесса неверно. Нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственные) цепочки (value chain). Фактически различие наблюдается не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.

Вопрос: А если точнее, то в чем заключается это различие?

Вопрос: Развитие системы управления и производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании — то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это — самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия — это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Продолжение следует...

По материалам сайта www.e-xecutive.ru.