4.Компании проводят R&D по всему миру.
Что вы делаете, если ваш клиент живет в другой части мира, а не на том рынке, который вы обслуживаете? Исторически сложилось так, что компании США сначала производили продукцию у себя на родине, а затем внедряли тот же продукт с незначительными изменениями на других рынках, по словам Джерри Винд. Сегодня они уже не могут себе такое позволить. Многие компании должны одновременно вводить новый продукт на разных рынках, отмечает он, задавая сложную задачу разработчикам продукции и системы сервиса.

Одной из новых стратегий, которая может быть применена в мировом контексте, является внедрение исследовательской работы и разработки продукта ближе к новым рынкам компании. Исследование, проведенное Booz Allen на тему «инновации в Европе», например, говорит о том, что к 2007 г. европейские компании повысят свои расходы на исследование и развитие в Восточной Европе и Азии с 16% до 31%, с основной целью – быть ближе к новым потребителям.

Хотя средства массовой информации часто рассматривают именно дешевую рабочую силу в качестве основной причины таких действий, Томас Голдбруннер, директор Booz Allen Hamilton в Мюнхене, Германия, как отмечается в исследовании Booz Allen, установил, что более важным мотивирующим фактором экспансии является доступ к информации потребителей. Управляющие компаний дали более высокий балл фактору «Доступ к потребительскому ноу-хау на новых рынках» (3.02 из возможных 4) по сравнению с фактором «низкие издержки» (2.46 из возможных 4) и «близость к месту производства» (2.25 из 4).

5.Успешные компании стремятся понять поведение и мотивации потребителя.
Куда важней использовать информацию от потребителей, касающуюся их вкусов и предпочтений, чем просто внимательно их слушать. Лучшие инноваторы не только понимают поведение потребителя, но и предпосылки такого поведения. «Дело не в том, что они делают, а почему они это делают», - поясняет Кандыбин.

Хороше наблюдение за поведением потребителей может дать рост прибыли, отмечает Кандыбин, однако, понимание более глубоких мотиваций людей – не только того, что им нужно, а почему им это нужно – вот где обычно скрыты большие возможности инноваций. «Разница между пониманием «что» и «зачем» - это разница между пониманием существующих потребностей и еще не появившихся желаний», - отмечает он. «И удовлетворение еще не возникших потребностей - куда более мощный инструмент, чем удовлетворение существующих желаний».

И снова эта идея не является для компаний новой. Однако следование этому совету может принести компании исключительный успех. Кандыбин приводит пример компании Starbucks, которая великолепно угадывает ожидания клиентов, разрабатывая новую продукцию. «Кофе было обычным товаром, его потребление снижалось, пока Starbucks не внедрили новую концепцию, угадав желания потребителей», - отмечает он.

В результате внимательного отношения ко всем аспектам потребления кофе покупателями, компания, которая находится в Сиэтле, почти одна разработала кофейный ассортимент, который сейчас является основной категорией товара на рынке США, заставляя покупателей платить за него больше как за эксклюзивный тонкий продукт, превратив кафе из обыденного места в колледже или на улице в элегантные места встреч, которые стали символом американской жизни.

Как же компания вышла на такой уровень понимания своих потребителей и возможностей рынка? Кандыбин говорит о нескольких важных источниках – многочисленные источники рыночной информации, крупные потребители продукта и исключительная близость к потребителям. Он отмечает, что сочетание этих факторов – одна из причин того, что компании McDonald’s удается так долго держать пальму первенства среди игроков на рынке fast-food, говорит он. «Если взглянуть на тенденции, нововведения в этой области, можно заметить, что именно эта компания является «законодательницей мод» в области fast-food… Они понимают не только то, что хочет их отдельный покупатель, но и почему он хочет этого», - отмечает он.