Базовые приемы эффективной мотивации торгового персонала | Компании и тренеры, Тренинги и семинары

Вопрос мотивации - это вопрос составления пакета мотивационных предложений привлекательных как для всех сотрудников компании, так и для каждого в отдельности. "Ты скажи, ты скажи, что ты хочешь …". Так звучали слова некогда популярной песни. Итак, одна из важнейших составляющих эффективной мотивации понять, что же хотят наши сотрудники, что ими движет. Одним словом, какие "пряники" будут для них наиболее привлекательны. Узнать это позволяет мотивационная диагностика. Сразу хотелось бы ответить на наиболее популярные вопросы об этом важнейшем мероприятии.

1. Когда и как часто?
Наиболее эффективно сделать процесс мотивационной диагностики систематическим и целенаправленным. Мотивацию не менее важно контролировать, чем финансовые показатели. И даже важнее. Ведь финансовые показатели - это факт, а мотивация - причина. Даже можно сказать одна из самых важных причин успешности финансовых и иных показателей деятельности компании.

2. Каким способом?
На этом вопросе остановимся подробнее, так как именно от него зависит достоверность полученных данных.
Из практики уже выведено, что наиболее эффективным является сочетание различных методов: опросники (личные и анонимные), интервью, деловые игры, тесты. Масштабность и частота проведения определяются реальными потребностями, стоящими задачами, существующими проблемами и уровнем персонала. Сигналами к более частому или глубокому изучению могут быть и такие организационные сигналы-маячки как:

низкая результативность

неудовлетворенность работой

отсутствие энтузиазма в работе

низкая лояльность к компании

высокая текучесть кадров

напряженная атмосфера в коллективе

низкий уровень инициативности сотрудников

При составлении опросников, тестов и сценариев мотивационных деловых игр, важно учитывать уровень сотрудников. Для руководителей (топ-менеджеров) это могут быть вполне объемные опросники и с большим количество критериев выбора. Несколько менее объемными и глубокими могут быть диагностические мероприятия для администрации, и более простыми легкими для продавцов.

Так, например, для грузчиков и кладовщиков тоже необходимо проводить диагностику, но вполне можно ограничиться 7-8 вопросами и с критериями выбора "да-нет". Для очень "продвинутых" можно допустить формы "да очень или "не совсем", которые будут звучать не столько категорично. Также важно и предусмотреть для этой группы работников ответ "не знаю", чтобы не завести в тупик весь процесс опроса.

Для продавцов в зависимости от задач и требуемого уровня квалификации, безусловно, можно составить и более разнообразные опросники с большим количеством оттенков выражения отношения к поставленным вопросов и самим количеством, и уровнем вопросов. Но при этом также важно не переборщить. Так к примеру абсолютно нецелесообразно в опросники для всех продавцов задавать вопрос о том, "какая система стимулирования труда была бы наиболее для вас привлекательна" (взято из реальной практики). Результатом такого "умного" вопроса может быть либо полная постановка в тупик заполняющего опросник, либо получение очень развернутого, но абсолютно реально не пригодного ответа. А ведь очень важно реагировать на предложения! Иначе, зачем спрашивать.

Это касается и других аспектов. Если вы и так хорошо осведомлены о том, что условия питания ужасны и нет помещений для отдыха, но вы не хотите/не имеете возможности/не планируете в ближайшее время что-то в этом вопросе менять, то не следует и спрашивать. Незачем акцентировать внимания на удаленности места работы от дома, если вы не готовы их приблизить или всех привозить транспортом магазина.

Ничто так не демотивирует, как многократные вопросы руководства, что улучшить и чтобы вам хотелось, а после этого отсутствие каких бы то не было изменений. После этого вряд ли можно ждать энтузиазма при последующем опросе, не говоря уже об общем падении мотивации. И, как показывает практика, именно на этот фактор часто ссылается персонал при проведении опросов консультантами: "Зачем? Все равно ничего не изменится!".

3. Как повысить эффективность диагностики и самих мотивационных мероприятий?
Использовать результаты диагностики не только для удовлетворения любопытства - это обязательной условие, о чем выше подробно говорилось. Есть и ряд других моментов, которые могут существенно повлиять на результативность проводимых мотивационных мероприятий.

Первым делом важно создавать позитивную атмосферу при проведении самого мероприятия по мотивационной диагностике и дальнейшего внедрения разработанных мотивационных мероприятий. Акцент должен быть на улучшении условий, а не на их ужесточении. И даже если действительно пришлось сделать условия более жесткими и повысить требования, то важно преподносить это через призму выгоды, которую получит персонал при их выполнении.

Здесь также можно порекомендовать больше акцентировать внимание персонала на позитивных результатах (мотивационных мероприятиях) и сглаживать (обосновывать необходимость) тех, которые в какой-то мере ужесточают условия работы.

Второй важный момент, чтобы результаты и изменения были заметны персоналу и понятны для персонала. Для этого важно принять во внимания два фактора. Любым мероприятиям нужен корпоративный PR, то есть грамотное и эффектное донесение информации. Не говоря уже о самом информировании, которое должно стать обязательным элементом корпоративной культуры и важнейшей составляющей отношений руководитель-персонал.

Второй фактор, относится к "понятности". Поэтому важно, чтобы система была достаточно простой и удобной для восприятия. Здесь опять же важно опираться на уровень персонала. Торговый представитель, занимающийся активными продажами и продавец, стоящий за прилавком требуют разного подхода. Здесь важно учесть и сложность работы, и уровень образования работников. Поэтому даже простая, но понятная система с небольшим количеством критериев будет гораздо эффективнее, чем самая совершенная, но сложная для восприятия мотивационная программа. А для каких-то категорий работников может вполне оказаться достаточным финансовое стимулирование. Хотя как показывают многочисленные опросы, далеко не для всех этот фактор стоит на первом месте.

Из практики можно отметить, что снижение значимости этого фактора часто связано с уровнем образования и развитости сотрудника. Так чем выше уровень, тем больше различных факторов иного рода становятся важны работнику: содержание работы, возможность самореализации, творческий подход, ответственность. Также можно отметить, что "эмоциональная мотивированность" чаще присуща женщинам. На что следует обратить внимание, учитывая, что персонал многих магазинов по большей части составляет "прекрасная половина".

К эмоциональной стороне относится чувствительность к такому фактору как общение, коммуникации, взаимодействие. Притом, проявляются эти факторы на двух уровнях: руководитель и коллектив.

Важно учитывать полученную информацию, внося изменения и в саму систему мотивации и в факторы, косвенно влияющие на мотивационную эффективность.

Приведем примеры таких факторов, которые можно отнести к "типовым ошибкам мотивации".
Непомерные требования. Так, например, в одном из магазинов была разработана весьма грамотная система требований и критериев успешности работы продавцов. В число таких обязанностей, за которые шла привлекательная бонусная система поощрений были: порядок на торговых полках, правильно оформленные ценники, размещение рекламных POS материалов. В предпраздничный день при большом потоке людей продавец отдела оставалась приветлива и терпелива. Она успешно обслуживала покупателей, но при этом на наведение порядка, ценники и прочее времени уже чисто физически не оставалось. При контрольном, обязательном обходе администратором, ей было указано на данные упущения. Это было зафиксировано, что, конечно же, отразилось на ее зарплате. Что стало с ее мотивацией в следующем месяце можно хорошо догадаться.

С одной стороны система должна быть четкой, но в тоже время и гибкой. Система ради системы никогда не будет эффективной.

Пример руководителя. Никакая система требований не будет работать эффективно, если на бумаге прописано будет одно, а со стороны администрации и руководства любого уровня персонал будет видеть совсем иное отношение. Например, резкость в общении с покупателями и персоналом, безразличие к возникающим проблемам.

А часто и элементарная нехватка внимания со стороны руководства. Лишний раз контакт взглядом, ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это и составляет тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат, особенно в женском коллективе.

Еще одним серьезным "камнем преткновения" на пути мотивационных перемен является замкнутый круг, в который попадает как руководство, так и сотрудники - "круг взаимного недовольства".

Продолжение следует ....

По материалам статьи Натальи Маевой