Итак, как бы вы ответили? И что вы делаете, если вы взяли на борт не тех людей? Или подходящие люди неправильно выполняют задания. У Кевина Риза (Kevin Rees), президента нью-йоркской переводческой компании LanguageWorks, была большая команда на корабле до тех пор, пока он не начал подбирать людей.

Риз организовал компанию LanguageWorks в 1993 г., наняв на работу друзей и знакомых. «Я искал людей, которых мог привязать к себе, - говорит он. - Я был начинающим предпринимателем и не имел большого послужного списока и достаточно капитала». Но как только LanguageWorks выросла до 10-миллионной компании со штатом в 45 человек, Риз забеспокоился, что персонал не обладает достаточными управленческими способностями, которые ему были нужны. Между 2001 и 2006 гг. шесть человек из числа тех, кто работал со времен основания компании, покинули ее. С этими уходами закончились некоторые дружеские отношения. Риз говорит: «Это воспринималось очень болезненно».

Существует множество причин, по которым надежный или даже блестящий работник больше не соответствует вашей компании. Первоклассный торговый агент, которого поставят на позицию руководителя отдела продаж, может оказаться плохим менеджером. Мастер на все руки может стать беспомощным, если сфокусировать его внимание на одной деятельности. А сотрудники, которые преуспевают на этапе запуска компании, могут потеряться, когда их попросят придерживаться правил и процедур большой компании.

Но как бы вы ни боялись подбирать людей, за эти вещи необходимо браться в первую очередь. Доцент университета Cornell University Кристофер Коллинз (Christopher Collins) на занятиях кадрового агентства Gevity, располагающегося в г. Брадентон (Bradenton), штат Флорида, обнаружил, что менеджеры - это один из трех ключевых моментов, которые заставляют владельцев предприятий просыпаться по ночам. Он считает, что, несмотря на то что многие предприниматели – это фантазеры или новаторы, они могут испытывать трудности в управлении талантами.

То, к чему пришел Риз без большего числа людей из его изначальной команды, не всегда является лучшим ответом. У вас есть обязательства перед своей компанией и перед своим персоналом постараться точно определить, почему конкретный сотрудник не дотягивает до должного уровня. Затем вам нужно решить, как долго вы хотите держать сотрудника и наблюдать, можно ли зафиксировать трудности в выполнении его обязанностей. Вы можете удивиться тому, насколько сотрудники желают работать с вами и как они будут откровенно рассказывать о том, какие задания подходят им, а какие нет. Вот пять стратегий, как подобрать соответствующих людей на соответствующие позиции.

Провести беседу

Когда Вики Пуллинс (Vickie Pullins) и Джеки Фрейзер (Jackie Frazier) в 1990 г. в г. Харрикейн (Hurricane), штат Западная Виржиния, основали компанию по лечению патологий речи LinguaCare Associates, они были уверены, что смогут сработаться. Они были друзьями с тех пор, как познакомились в колледже более двадцати лет назад. Но как только компания выросла, они начали чувствовать, что перегружены работой. Так происходило до 2006 г., пока они не пригласили С.К. Миллер (S.K. Miller), тренера компании Collaborative Strategies, расположенной в г. Маргейт (Margate), штат Нью-Джерси, чтобы получить взгляд со стороны.

Миллер задал партнершам четыре вопроса: Что вы лучше всего делаете? В чем ваши слабые стороны? Что вы любите в своей работе? Чем она вам не нравится? Вскоре Пуллинс и Фрейзер наняли секретаря-референта для ведения бумажной работы, которая так их тяготила. Пуллинс теперь сосредоточилась на долгосрочной стратегии, в то время как Фрейзер занимается большей частью персоналом и вопросами управления. Они обе стали намного продуктивнее работать и решили распространить проведение анализа на всех сотрудников их компании с капиталом 1,3 миллион долларов. В связи с нехваткой специалистов по нарушениям речи по всей стране, Пуллинс говорит, что компания LinguaCare может с трудом себе позволить отпустить квалифицированного сотрудника или разрешить кому-то в компании работать неполный рабочий день.

В результате эти простые четыре вопроса помогли открыть глаза на компанию во второй раз. Кристи Стоуверс (Kristy Stowers), которая работала в реабилитационном центре компании LinguaCare, постоянно не справлялась со своей задачей терпеливо работать пять часов в день. После оценки Пуллинс и Фрейзер обнаружили, что Стоуверс сталкивалась с некоторыми внутренними проблемами в этом реабилитационном центре, включая также маленькое количество пациентов.

Однако Стоуверс считала, что обладает отличными организационными навыками и способностями управлять большими проектами. Поэтому, когда ее перевели на другой контракт в более крупный медицинский центр, Пуллинс и Фрейзер поставили ее управлять двумя другими сотрудниками. Стоуверз справилась, и даже внедрила некоторые новые протоколы первоначальной оценки пациента. «Она стала неким творческим лидером, - говорит Пуллинс. - Мы так приятно удивлены». Стоуверс тоже довольна. «Это учреждение быстрее развивается, - говорит она. - Я все время занята и чувствую себя более продуктивной». Пуллинс говорит, что компания сейчас планирует провести переоценку 18 человек из персонала, работающих на постоянной основе: «Нам необходимо проводить опрос каждые два года, чтобы понять, как мы используем таланты и интересы наших сотрудников».

Внести аргумент за

Пуллинс и Фрейзер поступили замечательно, беседуя со своими сотрудниками. Но иногда требуется третья сторона, чтобы вести эти разговоры, особенно, если вы ожидаете, что работники неохотно будут обсуждать свои или чужие недостатки с начальником.

Дэн Копмэн (Dan Kopman) знал, что ему нужна помощь. Он является соучредителем и генеральным директором пивоваренного завода Saint Louis Brewery в Миссури, управляет двумя пивоварнями и двумя ресторанами с 90 сотрудниками полной занятости и 60 – неполной занятости. Доход Saint Louis удвоился с 2003 года и составляет около 8,5 миллионов долларов. Но у него также есть и некоторые заботы. Около года шесть сотрудников на основной операции пивоварения жаловались на частые изменения в расписании, сделанные в последнюю минуту, и некоторые клиенты были смущены, как много времени требуется для исполнения заказов. Все было «гладко, когда мы производили 10000 баррелей в год», - говорит Копмэн. Но как только компания достигла отметки 20000 баррелей, «у нас появилась необходимость стать более организованными».

Частично проблема заключалась в том, что начальнику пивоваренного производства Джиму «Отто» Оттолини (Jim "Otto" Ottolini) пришлось слишком много делать. «У Отто степень по французской литературе, поэтому совершенно естественно, что он руководит инжинирингом», - шутит Копмэн. Но после того как он присоединился к компании в 1992 году, Оттолини быстро учился, курируя установку нового пивоваренного оборудования с 2001 по 2003, управлял им, как только его запустили, и учился в University of Wisconsin в Мэдисон (Madison), чтобы получить технические знания по производству пива. Копмэн в течение двух лет пытался сделать так, чтобы Оттолини делегировал свои обязанности более эффективно, но этого не произошло. А Копмэн не захотел вводить еще один уровень менеджмента.

Прошлой осенью Копмэн обратился за помощью к Марвис Мейерс (Marvis Meyers), вице-президенту по тренинговым программам некоммерческой организации AAIM Management Assn, членом которой он является. Мейерс провела несколько дней, интервьюируя сотрудников пивоварни, включая Оттолини. «Она позволила людям высказать свое мнение, и они чувствовали себя комфортно, раскрываясь ей, отчасти потому что она была человеком со стороны», - сообщает Копмэн. В течение этих бесед все согласились с тем, что Оттолини необходимо делегировать другим больше заданий, и, в отличие от Копмэна, никто из персонала пивоварни не видел проблемы во внедрении еще одного уровня менеджмента. Все говорили, что не против, если кто-то из них будет переведен в ассистенты Оттолини.

Итак, Копмэн создал две новые должности, обе подчиняющиеся Оттолини. Один человек занимался планированием производства, другой – упаковкой. Вся команда пивоварни единогласно выбрала тех, кого поставить на эти должности. «Мы не хотели ломать целостность группы, создавая какую-то жесткую структуру, - говорит Копмэн. - Но мы обнаружили, что изменения не коснулись группы в том смысле, в котором мы считали, это могло бы произойти». И несмотря на то что существуют проблемы, над которыми надо работать, Копмэн считает: «Мы производим и поставляем больше пива с меньшими ошибками. Я вижу свет в конце туннеля».

Продолжение следует...

По материалам сайта www.businessweek.com.