Профессора школы INSEAD Стюарт Блэк (Stewart Black) и Хэл Грегерсен (Hal Gregersen) по-новому предлагают решить эту проблему в своей книге ‘It Starts With One’. Они уверены, что самые действенные и быстрые изменения в организации происходят только благодаря определенным индивидуумам, которые начинают изменения. И, начиная что-то менять, прежде всего, нужно помнить о них.

«При работе с менеджерами обнаруживаются ошибки мышления: когда они думают об изменениях, им легче сфокусироваться на обезличенных вещах, например, на системе, контексте, структуре. Но если вы попросите менеджеров продумать, кому из персонала требуется измениться, сразу начинается другой разговор. И уже речь не идет об интеллектуальных экзерсисах на тему системы и структуры организации, а о личном подвиге человека, старающегося изменить себя и свою жизнь», - сказал Хэл Грегерсен в интервью INSEAD Knowledge.

Блэк согласен, что начинать изменения стоит с изменения отдельных личностей. Он замечает, что только 30% инициатив по изменению организации достигают цели. А высокий показатель неудавшихся попыток (оставшиеся 70%), по мнению Блэка, свидетельствует не о неквалифицированной работе менеджеров, а о том, что существует комплексная причина подобных неудач. «Изменения начинаются с концентрации на личностях, которые вы хотите изменить, на том, почему вы пытаетесь их изменить и как они сами смотрят на эти изменения. И если вы не в силах сфокусироваться на этих личностях, никто не может дать гарантию, что что-либо изменится», - говорит Блэк.

Блэк и Грегерсен хвалят умственные способности сотрудников, говоря, что вне зависимости от способов изменения структуры организации, люди понимают, какая модель поведения будет наиболее оптимальной для них. «Люди умны. Они принимают новое и знают, что не могут постоянно быть лучшими. Но многие скорее предпочтут хорошо выполнить неэффективную задачу, чем плохо - результативную», - говорит Блэк. Соответственно, по мнению авторов книги, менеджеры часто забывают о том, что громкие и абстрактные вещи, как, например, структура организации или вознаграждения, не мотивируют людей и не побуждают их изменяться.

В книге выделяются три вещи, которые должны произойти в организации, чтобы вся компания была готова к переменам: осознание потребности в изменениях, движение к изменению, и, наконец, сами перемены. Ключевым моментом является изменение модели восприятия мира самих менеджеров и рядовых работников.

В своей книге авторы рассказывают историю о том, как один мясоперерабатывающий завод пытался изменить структуру своего внутреннего управления, позволив рядовым рабочим проявлять больше инициативы. Например, они сами составляли свое расписание. На очередном совещании огромный мускулистый мясник, принимавший участие в организации нового управления, встал и заявил, что имеет полное право требовать, чтобы им руководил специально обученный босс. Так что изменения - забота не только менеджеров, которые стараются их внедрить. Есть определенные моменты, касающиеся привычного ролевого поведения рядовых сотрудников, которые не позволят в мгновение ока изменить статус кво.

Блэк считает, что общей проблемой является неумение почувствовать то, что изменения организации жизненно необходимы. И это убивает 30% инициатив, направленных на изменения. Эта проблема намного глубже, чем просто нежелание или неспособность людей менять модели поведения. «У людей есть конкретные представления о том, как надо выполнять свою работу, просто по той причине, что когда-то это сработало, у них все получилось. И чем дольше это срабатывало, тем крепче они будут держаться этой модели поведения», - говорит он.

«Вы сможете прервать этот замкнутый круг, если приведете весьма убедительные доводы и примеры из собственного опыта. Только тогда люди захотят что-либо менять», - говорит Блэк.

В подтверждение своим словам он любит рассказывать историю одной из самых успешных автомобильных корпораций - Toyota. Несколько лет тому назад исполнительные директора Североамериканского филиала неоднократно обращались в главный офис компании с просьбой расширить продажи и выйти на богатый и сулящий большую выгоду рынок открытых грузовых машин. В Токио же считали, что это отдельная ниша на рынке, занятая ковбоями и строителями. Но после продолжительной осады они всё же сдались и приехали в Америку, как раз на один из футбольных матчей. До начала игры они прошлись по огромной стоянке, где увидели много обычных семей (которые являются основными покупателями машин Toyota), проводящих время именно в открытых кузовах небольших грузовых машин. По словам Блэка, менеджеры главного офиса сразу же изменили свои представления, и компания начала выпуск автомобиля Tundra, который оказался одной из самых успешно продаваемых моделей. «Многие вещи лучше видишь в непосредственно близи, поэтому надо поставить людей лицом к лицу с преимуществами и выгодами, которые сулят изменения, тогда дело сдвинется с мертвой точки. И если вам удастся затронуть их интересы и чувства, они с большим рвением примут необходимые изменения», - говорит Блэк.

Но кроме сложности убедить окружающих и подчиненных в том, что изменения неизбежны, надо ещё уговорит их работать над этими изменениями и завершить начатое дело до конца. Вспомните катастрофическую ситуацию с багажом в новом терминале аэропорта Heathrow, когда сотни сумок были просто потеряны сразу же после открытия столь разрекламированного терминала. Грегерсен считает, что менеджеры могли увидеть и понять проблему. Но они не подумали о возможности и способностях отдельно взятого носильщика переместить сумки из пункта А в пункт Б своевременно. «Все изменения требуют от людей выполнения определенных задач, которых раньше они не делали. И если от меня требуется выполнить что-то новое, чего я прежде никогда не делал, я не смогу выполнить это хорошо, - говорит Грегерсен. - Менеджеры, влекомые заманчивыми картинками нового светлого будущего, сразу начинают считать, что работники способны выполнять любое задание на отлично. А это не так», - добавляет он.

Менеджеры должны поставить на карту всё, чтобы завершить начатые изменения. Большие перемены или незначительные изменения требуют определенного времени на привыкание, но успех или неудача зависит лишь от персональной поддержки. Грегерсен говорит, что, если менеджер помогал работникам увидеть и понять необходимость намеченных изменений, давал им возможность начать меняться, но не заботился об обязательном выполнении намеченного, такая затея провалится. Он полагает, что сотрудникам нужно больше поддержки именно в заключительную фазу привыкания к изменениям. «В самый решительный момент очень важно иметь помощника и лидера не во главе организации, а среди простых рабочих, рядом. Этот человек поможет убедить народ и показать все преимущества изменений тогда, когда остальные готовы сдаться. Наличие такого человека помогает сотрудникам продолжать работать, пока они привыкают к новому порядку вещей», - говорит Грегерсон.

По материалам сайта www.knowledge.insead.edu.