Патерналистские отношения

Во взаимоотношениях с непосредственными подчиненными варианты с «мишурой» уже не проходят. Необходимо доказывать свою силу и интеллект «на деле».

Для этого нужно обладать профессиональными компетенциями, и, соответственно, исполнять роль наставника для своих подчиненных. Иметь большую харизму (умение управлять и вести за собой людей). Пригодятся любые факторы, сигнализирующие о большом опыте, широком кругозоре носителя (сильный послужной список, зрелый возраст, контакты с отечественными и зарубежными профессионалами, наличие ученых степеней, признание заслуг от лидеров мнений и др.).

Если же говорить о повседневном поведении, то «отцу», в противоположность «царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность:
машина бизнес-класса;
функциональная одежда (удобный костюм, например с водолазкой вместо рубашки с галстуком, или «джинсовый» вариант);
удобный, функциональный кабинет: удобные жесткие стулья, «рабочий» размер столов, наличие и удобное расположение на них канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, бумаг);
если есть производственная необходимость в секретаре, то это секретарша-профессионал (обычно ей 30–40 лет, большой опыт, хороший оклад, сухой, асексуальный стиль общения);
руководитель-«отец» всегда открыт для контактов, доступен (помним, что это относится только к непосредственному окружению).

Доверие

Как «Царь» и «Отец» могут заслужить доверие? Рецепты, в принципе, одинаковые. Во-первых, необходимо, во внутренней политике, декларировать приоритет интересов сотрудников перед всеми остальными, понимание важности для компании каждого ее члена, и, конечно, понимание того, что сотрудников заботит больше всего. Это, как мы уже говорили, достаток, защищенность/ стабильность и наличие перспектив.

После того, как эти принципы задекларированы, дело за малым. Долго, очень долго, всегда необходимо этих принципов придерживаться. И быть честными и по отношению к подчиненным, и по отношению к клиентам.

Так как эти вопросы для сотрудников самые важные, информация о любом «проколе» кадровой политики, любой нечестности организации в целом или кого-то из сотрудников (справедливости ради, стоит заметить, что это касается и информации о «правильных» поступках) будет мгновенно разноситься по всей организации. И понижать (или повышать) уровень лояльности сотрудников.

Еще лучше, когда такие нормы поведения в явной форме закреплены в корпоративной культуре. Например, в виде корпоративных стандартов поведения вписаны в Кодекс Компании. Естественно, это имеет смысл, когда такой Кодекс — действующий инструмент, «раскрученный» среди сотрудников. Тогда попытки руководства поступить «несправедливо» будут блокированы самими сотрудниками (при наличии среди них достаточно активных фигур).

А может кнутом?

Можно ли лояльность сотрудников обеспечить силовыми методами? Конечно, Вы уже ответили, что нет. И были, по большому счету, правы. Однако есть случаи, когда силовые методы работают, и умалчивать об этом было бы не совсем лояльно по отношению к читателям.

Силовые методы в состоянии обеспечить лояльность при следующих условиях:

1. Применение методов силового (а лучше даже физического) принуждения является легитимным (например, при рабовладельческом строе или в армии).

2. Результаты труда, их качество и количество, легко проконтролировать с абсолютной точностью.

3. Работа не предполагает высокой квалификации исполнителей и не является творческой (например, рытье траншеи или покраска забора краской одного цвета).

Спортивная гребля на галерах, рытье траншей отсюда и до обеда, строительство Беломорканала, каменоломни — вот идеальные работы для применения силовых методов для обеспечения лояльности «персонала». Работа в Вашей компании на перечисленное непохожа? Что ж, придется применять более тонкие и профессиональные инструменты.

Кстати, именно тому, что к началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным, мы и обязаны, в конце концов, появлению такой науки как социология. И, уже в конце XX века, науки «социология управления», чья задача как раз и состоит в анализе и использовании социальных рычагов в управлении.

А может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? Или, как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?

Можно. И сэкономить. И добиться лояльности. Вопрос в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь в природе все взаимосвязано. И шапок пошить из одной шкурки можно хоть десяток, просто дело в том, что одеть их можно будет разве что на детский кулачок.

Так и здесь. Уровень заработной платы (при соответствующем уровне критической оценки персонала) как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, серьезно недоплачивать — нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» по причине повышенной лояльности заработной платы не может превышать 30% от средней по рынку.

Хотя такие мастера «промывки мозгов», какие работают в McDonalds-е, достигают и более поразительных результатов. По некоторым оценкам, руководству компании «Москва-Макдоналдс» (закрытое акционерное общество, учредителями которого являются «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и Мосресторансервис» при Правительстве г. Москвы) удается удерживать уровень заработной платы в 50% от уровня средней по рынку.

И говорить о том, что в Макдоналдсе «недоплачивают» было бы неправильно, ведь люди там работают абсолютно добровольно. Вот классический пример грамотной работы по поднятию лояльности персонала. Налицо и мощнейшее доминирование организации (здесь речь идет как раз о лояльности к компании) и ее устойчивость и стабильность.

Добавляют «очков лояльности» (и хорошо добавляют!) и продуманная система обучения и карьерного роста в этой компании. И мероприятия для работников: дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования. В это ряд стоит включить и бесплатные путевки в оздоровительные лагеря, и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.

Однако, несмотря на всю эту, с точки работодателя, великолепно проделываемую работу, такой низкий уровень оплаты труда (практически вполовину от нормального), конечно, имеет и свои существенные минусы. В данном случае, это очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, насколько это тяжелый труд и видят свои реальные шансы на карьеру — они уходят. Что ж, значит, в компании считают, что так работать выгоднее. Хотя, по моему прогнозу, относительно незначительное поднятие заработной платы могло бы существенно уменьшить текучесть кадров этой компании.

Условия возникновения лояльности:

1. Справедливое вознаграждение.

2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

По материалам сайта hrm.ru.