Ответ. Прежде всего, я научился тому, что на каждом этапе руководства - сначала одним сотрудником, потом 5-10, затем 100, затем 1000 и затем 10 000 сотрудников - суть работы лидера меняется.

Вопрос. В чем это выражается?

Ответ. Когда вы управляете большими группами, то уже не можете детально заниматься конкретными вопросами и проблемами. Теперь ваша задача – сделать так, чтобы остальные работали по максимуму для достижения цели и справлялись с конкретными задачами. Вы должны создать обширную систему, в которой каждый сотрудник займет свое место, где будет ответственно и продуктивно исполнять обязанности. Вам придется смириться с тем, что, каждый раз переходя на новый уровень, вы будете в меньшей степени специалистом, будете знать меньше подробностей.
Ваша задача станет более символической: задавать направление деятельности. Вы должны представлять общую миссию, а не собственную личность.
Чем больше группа, тем больше времени уходит на получение обратной связи. Вы можете целыми днями гадать, повлияли вы как-то на процесс или нет. Работать придется на долгосрочную перспективу, так что дисциплинируйте себя, делайте шаг назад, чтобы спросить: «В правильном ли направлении мы движемся?». И если да – можете гордиться собой.
Почти на каждом уровне в организации успешные люди стараются упорядочить свою жизнь, наладить коммуникацию и узнать свои сильные и слабые стороны. Это не так просто, вам придется постараться.

Вопрос. Как вы к этому пришли?

Ответ. В середине 1980-х я начал работать в компании Microsoft. В 1986 году я стал руководить группой из 13 человек. Когда я ушел из компании, в эту группу уже входило порядка 10.000 человек. Не скажу, что нас много обучали руководству, мы учились всему в процессе работы. Естественно, мы совершали промахи, но, к счастью, у нас была возможность делать ошибки и учиться на них.

Вопрос. Что еще вы узнали?

Ответ. Например, то, что не бывает идеальных руководителей. Посмотрите на успешные группы, и вы увидите в них сочетание разных типов личности, благодаря которым группа функционирует на высоком уровне.

Вопрос. И что это за типы?

Ответ. Я, конечно, сильно упрощаю, но, думаю, в каждой успешной группе можно найти, по крайней мере, четыре разных типа личности, которые не могут сочетаться в одном человеке.
Во-первых, стратег, или прогнозист, который определяет направление движения организации.
Во-вторых, классический менеджер – тот, кто возьмет на себя организационные вопросы, то есть будет следить за тем, чтобы каждый знал, что ему делать, разделял общие цели на осуществимые, поддающиеся оценке действия.
В-третьих, тот, кто представляет мнение клиентов, ведь именно они приобретут вашу продукцию. Я видел, как многие терпели неудачу, потому что не могли связать в одно целое стратегию и то, как люди воспринимают продукт.
И, наконец, «локомотив», тот, кто скажет: «Мы достаточно обсуждали этот вопрос. Хватит. Пора принимать решение и действовать, несмотря на все споры».
Очень редко в одном человеке больше, чем два подобных типа. Я такого никогда не встречал. Для успеха группы важно не только наличие этих типов, но и то, чтобы сотрудники понимали, к какому типу они относятся. Я видел, сколько проблем возникает, если люди считают себя стратегами или ответственными за принятие решений, а на самом деле это не так.
Вам нужна доля скромности, а также понимание своих сильных и слабых сторон. В успешных командах члены группы знают, что они могут и чего не могут, знают, когда отойти в сторону, чтобы другие члены группы внесли свой вклад.

Вопрос. К какому типу относитесь вы?

Ответ. Я знаю, к какому типу не отношусь так же хорошо, как и к какому меня можно причислить. Я не «локомотив». Я не представитель точки зрения клиентов. Мне эти две вещи не даются, значит, мне нужны партнеры, которые восполнят этот недостаток.

Вопрос. Расскажите, какие уроки лидерства вы получили до работы в Microsoft.

Ответ. Я вырос на ранчо в Центральной Африке, где большую часть времени был предоставлен самому себе. Затем я учился в закрытой школе, благодаря чему научился полагаться на себя и стал менее восприимчивым к неприятностям. Там же я развил целеустремленность, потому что хотел выбраться с периферии цивилизованного мира в его центр - туда, где полным ходом шло так поражавшее меня техническое развитие.
С привычкой полагаться только на себя мне пришлось научиться справляться, ведь по натуре я интроверт, а лидер не может быть интровертом. Сотрудникам важно установить с вами эмоциональную связь, знать, что вы понимаете их. Это значит, что вы должны открыться людям и сами идти на контакт.

Вопрос. Расскажите о разных стилях руководства, которые вы наблюдали за эти годы. Как это на вас повлияло?

Ответ. О таких вещах сложно говорить, не боясь показаться банальным и старомодным. Хорошие руководители могут сделать так, чтобы остальные работали как можно лучше.
Этого можно добиться с помощью положительного подхода. Существуют негативные стили руководства, когда вы критикуете и пугаете остальных. Но тогда люди не будут работать как можно лучше и не будут вам преданны. Не важно, насколько, по нашему мнению, все находится под контролем; на самом деле, ничего идеального не существует. Вы обязательно будете сталкиваться с проблемами, делать ошибки. И когда это случится, вам придется обратиться к своим сотрудникам за помощью.
Я считаю, что настоящие лидеры это те, кто сумел заручиться преданностью команды. В этом случае даже когда приходит время сказать: «Нам придется поменять направление», люди будут согласны приложить максимум усилий. Если же вы будете оскорблять и унижать их, рано или поздно вам ответят тем же.

Вопрос. По какому принципу вы нанимаете сотрудников?

Ответ. Я думаю, что почти для любой должности важно следующее: во-первых, умственных способностей кандидата должно быть достаточно для выполнения обязанностей. Во-вторых, его послужной список должен свидетельствовать о выполненной работе. В-третьих, кандидат должен быть думающим, склонным к учебе и самоанализу человеком.
Одна из самых интересных для меня частей собеседования - когда я указываю на какой-либо пункт в резюме и спрашиваю: «Если бы у вас была возможность, что бы вы сделали по-другому? Чему вы научились?».
Из ответов на эти вопросы можно узнать многое. Если кандидат начинают винить кого-то другого, скорее всего, этот человек не является вдумчивым и плохо себя знает.
Если же он подробно рассказывает, что на самом деле тогда произошло, почему он принял такое решение и какое бы решение принял сейчас, значит, этот человек проанализировал ситуацию и, кроме того, он достаточно честен, чтобы быть объективным, настолько объективным, насколько это возможно, когда речь идет о самом себе.

По материалам сайта nytimes.com.