Джон Фостер руководил программами развития топ-менеджеров таких компаний как Charles Schwab, Levi Strauss, Fidelity и Citibank и консультировал дюжину других компаний из Fortune 500. Мы поговорим с ним о программах развития руководителей и той пользе, которую они могут принести компании в результате этих программ.

Каково различие между коучингом руководителей и их развитием?
Джон Фостер (Д.Ф.): Развитие руководителей обычно идет от перспектив, которые хочет достичь организация. В ее интересах удостовериться, что она имеет достаточно лидеров для будущего роста. В программе развития руководителей вы смотрите на корпоративную стратегию и спрашиваете себя: "Куда движется наш бизнес? Какие именно лидеры нам нужны? Сколько руководящих лидеров нам необходимо, чтобы прийти к нашей цели?"

Это часть стратегического процесса планирования. Вы можете привлечь лидеров со стороны рекрутингом, а можете получить их внутри компании при помощи программ развития.

Коучинг для руководителей – это лишь одна часть развивающей программы. Коучинг - одна из тактик, наряду с обучением и получением нового опыта, которые вы можете использовать для развития лидеров.

Чем может помочь коуч руководителю?
Д.Ф.: Коуч увеличивает вероятность успеха руководителей на их текущих должностях и помогает достичь индивидуальных целей быстрее, увереннее и разумнее. Коуч развивает менеджера для его перехода на следующую ступеньку в организации. Коучинг для руководителей может быть как разовым на индивидуальном основании, так и систематичным, связывая работников с коучами, как это принято в стандартной практике развития.


Как измеряется успешность программ развития?
Д.Ф.: К сожалению, успешность программ развития очень часто не измеряется вообще, и это может вызвать сомнения в, частности, в результативности коучинга. Нет смысла развивать лидерство без необходимого инструментария для измерения успеха.

Лучшие мерки – это улучшение бизнес показателей, таких как выручка, стоимость компании или производительность. В последнее время стал популярным такой индикатор, как рост инновационности сотрудников, что является залогом роста лояльности клиентов и вовлеченности персонала.

Самый приятный результат – это, конечно, такой, после которого говорят: "Благодаря коучингу я смог достигнуть этой цели. И это принесло компании «энную» сумму". Этого трудно добиться, но это возможно. Есть системы вполне доступного измерения - вы можете измерить непосредственное удовлетворение от коучинга и долгосрочные результаты.

Как Вы видите наиболее типичные пути развития руководителей?
Д.Ф.: Недавно я обратил внимание, что корпорации пробуют развивать в младших менеджерах навыки управления персоналом, в менеджерах среднего звена - общее управление/деловую хватку, а в старших менеджерах – стратегическое мышление и экспертность в управлении исполнением (performance management). И потом требования больших и малых компаний к руководителям существенно отличаются. Кроме того, и различные стадии развития компании порождают различные проблемы.

Как Вы помогаете руководителям стать лучше?
Д.Ф.: Я люблю задавать вопросы и затем опираться на выявленные потребности. Первый вопрос, который я обычно задаю: "Получаете ли вы ту отдачу от вашей компании/команды/служащих, которую хотелось бы?". Если мой клиент говорит на это «нет», я иду дальше и спрашиваю: "Какие аспекты беспокоят вас больше всего?" или "Как вы пробовали решать проблемы?"

Таким образом, я собираю данные о проблеме и привожу план действий в движение. Если развитие топ-менеджера привязано к бизнесу, а не к теоретическому «лишь бы было», я нахожу то, чем больше всего интересуются руководители и в чем, вероятнее всего, преуспеют.

Как небольшие компании должны развить своих руководителей?
Д.Ф.: Использовать людей как я! Развитие – это что-то, что связано с конкретной личностью, ее боссом, другими "советниками, которым доверяют", коллегами, например, или супругами. Оно должно быть вплетено в каждодневную жизнь бизнеса, и часто это требует инициатив от людей. Успешными фирмами управляют люди, которые обучаются и развиваются по сознательно выбранному пути. Развитие может существенно всколыхнуть работу маленьких компаний. Сменив главного лидера, вы очень быстро ощущаете воздействие этого шага.

Должен ли коуч быть одновременно и сотрудником компании?
Д.Ф.: Да. Я думаю, что внешний коучинг как полноценная работа приводит к конфликту интересов, даже если коуч утверждает, что он пробует работать исходя из потребностей бизнеса. Я думаю, что это - модель зависимости, и она не жизнеспособна. Что является жизнеспособным – так это ясные цели, хорошая обратная связь и постоянная поддержка вашего совершенствования от окружающих вас сотрудников. Это очень полезный эмоциональный стимул. Если компания не уверена, как начать, консультант может помочь с определением основного процесса и начать его, но потом процесс развития нужно вписать в ежедневные процессы управления.

Какие методы развития Вы используете?
Д.Ф.: Я думаю о развитии в трех областях: опыт, навыки и поведение. Опыт – это получение практических знаний о специфических ролях и ситуациях.
Обучение на опыте считается самым легким способом учиться, но это обучение, как правило, непреднамеренное, без четкой цели. А целью получения опыта должен стать горизонт карьеры. В результате этого компания получит и более высокую планку для развития своих талантов.

Развитие навыка может направляться на такую специфическую экспертизу, как финансовый анализ, или на что-то более общее вроде коммуникации. Есть масса тренингов на эту тему, но они нацелены в большинстве своем на менее опытных людей, и руководители не любят такие тренинги. Они вообще не любят тренинги как процесс.

Развитие поведения – это крепкий орешек, но я полагаю, что оно воздается немалыми наградами в карьере и бизнесе. Это обычно зовется игрой «не дай руководителю сойти с пути» и, я думаю, что это ценно для каждого. Речь о самосознании, усилении естественных талантов и избегания «белых пятен». Многие руководители могут работать намного эффективнее с таким видом поддержки. Лучшие руководители зарабатывают больше денег и имеют лучшие возможности карьеры.

Есть ли какие-нибудь навыки и умения, которые действительно срабатывают?
Д.Ф.: "Эмоциональная компетентность" - единственный навык, который обеспечивает длительный успех во всех областях. Это готовность смотреть на себя и знать, какие у вас проблемы и как к ним адаптироваться. Это требует зрелости, которую не каждый имеет. Сотни научных исследований связаны с эмоциональной компетентностью.

Вы можете пройти тесты на EQ, чтобы выяснить, как у вас с этим обстоят дела. Результаты можно получить сегодня достаточно точными и надежными, чтобы вы смогли на их основе начать программу развития. Если вы получаете обратную связь и ничего не делаете с этим, вы – прекрасный кандидат для солидной развивающей программы. Люди с низким EQ подпадают под естественный отбор – их просто увольняют. Проверка эмоционального коэффициента фокусируется на появлении лидера. Для солидных лидеров это не составляет большой проблемы, потому что если бы они не имели задатков лидеров, они не добрались бы до вершины.

Что же такое план развития? Д.Ф.: Главный компонент процесса развития - это его план, который начинается с определения необходимого или лишнего и заканчивается контрольным списком того, что было сделано, а что нет.

Обучение обычно затрагивает и деятельность, и рефлексию. Много лидеров на руководящих позициях упорно ориентируются на действие, а рефлексии они совсем не уделяют внимания. Иногда требуется коуч, который побеседует с руководителем и направит его на этот процесс, покажет его значимость для саморазвития. В случае сложного коучинга, план развития составляется без ведома руководителя.

Примером могла бы быть группа CEO, которые заявили: «Я хочу быть лучшим в своем деле, и я могу учиться лучше других». Мы назначаем спикеров, регулярно встречаемся, и CEO обязуются улучшать себя по плану, который они объявляют на собраниях.

Мало просто прийти и сказать: «Что является вашей целью?» Поверьте мне, они быстренько от вас сбегут! Но если вы сведете двух старших руководителей вместе и скажете: «О чем самом значительном вы узнали в этом году, и как это помогло вам преуспевать?» или «Что является вашей лучшей личной чертой, делающей вас эффектным?», - вы получите их разговоры и размышления об их сильных и слабых сторонах, которые обогатят обоих. Люди должны думать о лидерстве и с корпоративной, и с индивидуальной точек зрения. С точки зрения компании, вам нужны системы и инструменты для долгосрочного «трубопровода» лидерства. Для человека, желающего сделать карьеру, вы должны исследовать варианты развития и тренировки лидерства.

Могут ли эти программы улучшить производительность?
Д.Ф.: Чем производительней является рабочая сила, тем успешней станет компания. Производительность, как известно, находится под влиянием многих фактров – насколько ясны цели работы, насколько талант применяется на проектах, есть ли вера в миссию компании. Другими словами - вы или действительно разжигаете страсть в людях, или они только изображают деятельность, а то и просто делают, что им говорят.

Есть много методик исследований, по которым можно определять, имеете ли вы действительно производительную рабочую силу или просто занятую.
Вы можете использовать web-обзор или быстрые опросы, чтобы узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в процесс. Поскольку обзоры анонимны, служащие чувствуют, что они могут быть честными. В маленькой компании это гораздо сложнее сделать, потому что все находятся гораздо ближе, и никто не собирается говорить правду без беспристрастного модератора.

Такие исследования и обзоры дают вам обратную связь для вашего личного развития и развития компании. Вы можете обнаружить следующие проблемы: люди действительно не понимают ваше видение, или люди не получают хорошую обратную связь об их работе и не знают, правильно ли они работают. Вы можете сделать и обратную связь и другим лидерам о том, действительно ли они делают хорошую работу.

Насколько трудно руководителям получать честную обратную связь?
Д.Ф.: Одна из интересующих меня областей - отношения между лидерством и обучением. Когда люди получают повышение, они получают меньше обратной связи, таким образом, им становится тяжелее учиться. Чем ниже вы в компании, тем больше вы получаете обратной связи. Но поскольку вы вступаете на более сложную позицию лидерства, вы действительно начинаете меньше понимать, что работает, а что нет. Чем больше вы получаете обратной связи, тем лучше. Но, кроме того, должна быть еще и готовность отреагировать как-то на это, или иначе усилия потрачены впустую.

По материалам сайта www.sun.com .