Еще одна причина снижения работоспособности может скрываться в особенностях развития бизнеса, накладывающих отпечаток на корпоративную культуру, стиль взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. А для эффективной работы очень важен баланс между психологическим климатом в компании и личными устремлениями специалиста. Если рабочая атмосфера входит в противоречия с ожиданиями человека, связанными с работой в данной фирме, то он автоматически попадает в некомфортные, подчас неприемлемые для достижения высоких результатов условия и снижает эффективность своей работы.

Продолжение. Начло читайте здесь.

«Например, человек жаждет стабильности, — рассказывает г-жа Рачкова, — для него психологически важно играть по четким правилам. Но в фирме намечается реорганизация — процесс перемен запущен, старые устои рушатся, обстановка динамично меняется. Или же в компании организационно-управленческий хаос, оргструктура в стадии формирования, непонятно, кто за что отвечает, корпоративная культура зыбкая, нет миссии и стратегии, не сформулированы цели развития бизнеса. Попав в такую среду, профессионал, привыкший работать по жестким регламентам, почувствует дискомфорт».

Растить и мотивировать

Третья распространенная причина кадровой неэффективности — несоответствие личностного и профессионального роста специалиста условиям работы и карьерным возможностям в данной фирме.

«Люди растут, а должность и статус в компании остаются неизменными, — поясняет Светлана Рачкова. — И вот специалист созрел до повышения по службе или горизонтального перемещения на другую позицию, на новый проект, а работодатель проглядел этот момент. Работник способен свернуть горы для компании и принести гораздо больше реальной пользы для развития бизнеса, а это не востребовано, что сильно демотивирует человека».

Впрочем, бывает и наоборот: фирма «выросла», а сотрудник уже не в силах справиться с комплексом усложнившихся задач, становится тормозом в развитии своего подразделения. «К качеству и содержанию работы специалиста поступают новые запросы, а он «не тянет» и становится неинтересен для организации», — говорит Галина Шатовская. При подобном развитии событий сотрудник может услышать в свой адрес упреки в том, что он обленился или заболел «звездной болезнью», которая мешает ему выдавать, как и прежде, высокие результаты.

Для того чтобы предвосхитить возникновение такого дисбаланса, эксперты советуют работодателям периодически проводить диагностику эффективности работы персонала. При этом с самого начала, с момента прихода сотрудников в компанию имеет смысл составлять карты персонального карьерного и профессионального развития. Отпустив ситуацию на самотек, работодатель рискует превратить фирму в «оранжерею», выращивающую кадры для конкурентов или, напротив, получить в переломный и важный для развития бизнеса период небоеспособную «армию».

Как подчеркивает Светлана Рачкова, перекосы роста являются следствием более глубокой проблемы — «ущербной» системы мотивации и ошибок в управлении персоналом. Мотивация — это то внутреннее «хочу», которое побуждает человека действовать. И задача руководителя — так стимулировать человека, чтобы у него не пропадало желание выполнять свои обязанности на высоком уровне. «Я на 100% уверена, что нет ленивых людей, — говорит г-жа Рачкова. — Лень — это не качество личности, а недостаток мотивации».

Измерить успех

Такие серьезные пробелы в системе мотивации, как отсутствие четкого комплекса поощрений и наказаний и субъективное измерение успешности специалистов, способны деморализовать самого работоспособного и патриотично настроенного сотрудника.

Бизнес-консультанты рассказывают, что отечественные работодатели пока не слишком преуспели в объективной оценке квалификации специалистов и справедливом начислении вознаграждения. Каждый руководитель трактует понятие эффективности по-своему. Для одного это эквивалент профессионализма, непременно подтвержденного дипломами и сертификатами, для другого — степень приверженности корпоративной культуре и преданность руководству, для третьих — соблюдение дресс-кода и внешняя привлекательность. Многие ставят эффективность труда в прямую зависимость от времени, проведенного сотрудником на работе. В итоге возникают парадоксальные ситуации: человек получает деньги за то, что просто числится в штате и вовремя приходит в офис с обеденного перерыва.

Эксперты утверждают, что для получения точной оценки истинной стоимости труда и эффективности профессионала достаточно внедрить параметризацию функций конкретной должности. Причем это следует сделать на всех уровнях кадровой иерархии — от топов, включая главу компании, до рядовых сотрудников. Также важно определить функциональные обязанности и задать параметры эффективности для сотрудников «нестандартных» специальностей (например, креативщиков, управленцев, аналитиков). Установление причинно-следственных связей между затраченными усилиями, результатами труда и вознаграждением позволит отделить зерна от плевел.

В связи с этим вспоминается высказывание генерального директора компании «Балчуг» Алексея Фомина: «В компании должно быть единое понимание сотрудниками (от грузчика до руководителя) социальной справедливости, осознание того, что за свою работу человек получит достойную зарплату. Это один из цементирующих факторов создания эффективной работоспособной команды».

Опасные связи

Впрочем, в силу специфики развития отечественного бизнеса даже четкое описание должностных обязанностей в компании и введение критериев эффективности подчас не являются спасением от субъективности в оценке успешности работы сотрудника. Нередко решающую роль в создании имиджа «настоящих профи» и «профнепригодных лентяев» играет личный фактор — степень приближенности сотрудника к главе компании и его окружению или взаимоотношения со своим непосредственным начальником.

Представители иностранных компаний неоднократно говорили о том, что для российского бизнеса характерна проблема так называемых «священных коров». Речь идет о людях, которые для фирмы ничего выдающегося не делают, но тем не менее находятся на особом счету — на ключевых позициях с высокими окладами и провозглашенной репутацией настоящих профессионалов. Чаще всего это либо близкие родственники, либо друзья собственника, либо просто нужные люди.

«Создание «священных коров» и проблема эффективности кадров — разные темы. Надо разделять успешность сотрудника на своем месте и трудоустройство «своего» человека — создание кому-то комфортных условий за счет ресурсов компании, — утверждает г-жа Рачкова. — Допустим, владелец бизнеса устроил собственную жену или сына своего приятеля к себе на работу. Цели подобного трудоустройства могут быть разные — не имеющие ничего общего с бизнесом как таковым или же, напротив, несущие прямую или косвенную выгоду компании».

Возможно, прием на работу слабого в профессиональном плане сотрудника, компетенции которого не соответствуют требованиям к данной должности, принесет пользу фирме. Например, это родственник важного чиновника, и от его пребывания в компании зависит заключение крупной сделки, выигрыш в тендере, успешная реализация нового проекта. В данном случае польза для компании выходит на первое место, хотя это часто и неочевидно. Совсем другое дело, когда стремление помочь «хорошему человеку» в строительстве карьеры превалирует над целями бизнеса. «Если деятельность «своего» кадра негативно влияет на эффективность компании и демотивирует работоспособных сотрудников, руководителю необходимо выбирать, что для него важнее — личные отношения или бизнес, — говорит г-жа Рачкова. — И нередко выбор делается не в пользу компании. Порой мир в семье и занятость любимой тещи для предпринимателя гораздо ценнее, чем дополнительная прибыль и лидирующие позиции на рынке».

Конечно, нельзя перемешивать личную жизнь и дела. Но иногда этого, увы, не удается избежать. И здесь всегда важно соблюдать баланс и не навредить бизнесу, не ударить по лояльности эффективных сотрудников. Как это сделать? «Необходимо научиться грамотно выстраивать отношения с близкими людьми, с друзьями, разобраться со своими хобби и увлечениями и уже потом принимать решения, значимые для фирмы. И если так необходимо принять на работу «своего» человека, сначала следует определить, на какой должности, в каком качестве он будет наиболее эффективен (или наименее опасен), а потом уже проводить перестановки и назначения», — советует г-жа Рачкова.

В России одним из индикаторов управленческой состоятельности и первым признаком эффективности начальника является умение разделять рабочее и личное. Хороший управленец — в первую очередь профессиональный менеджер, человек, умеющий планировать работу, мотивировать людей и адекватно их контролировать. Это аксиома. И чтобы понять причины появления неэффективных сотрудников, любому руководителю необходимо честно оценить самого себя в роли управленца. А это, пожалуй, самое сложное.

По материалам статьи Анны Глуховской.