Управление чудаками | Человеческий фактор, Карьера

«Вольные сотрудники» компании IBM – классический пример бунтарей на службе корпорации. 50 человек получили карт-бланш на разрушение в пятилетний срок стереотипов, существующих в компании. Менеджмент IBM верит, что небольшая шайка неуживчивых горлопанов не даст компании застыть и заставит двигаться вперед.

Однако за все приходится платить. Сотрудник, не вписывающийся в стандарты компании, может быть столь же ценен для нее, сколь эффект его присутствия – разрушителен. Российские компании пока не готовы рассматривать управление нестандартным персоналом как ресурс развития. Максимум, о чем они могут вести речь – как минимизировать зло от присутствия нестандартного сотрудника.

Нестандартная типология

Нестандартный персонал – это не только «безумцы» и «бунтари». Некоторые специалисты по управлению персоналом даже разработали собственные типологии людей, не вписывающихся в управленческие схемы – пока для внутреннего пользования. Так, Михаил Калашников, бывший административный директор ЭКЗ «Лебедянский», говорит о «старожилах», «новаторах», «молодых дарованиях», «представителях творческих профессий» и «нонконформистах». Татьяна Захаркина, директор по персоналу холдинга «Полар», делит нестандартных сотрудников на два типа: «разработчиков» и «сотрудников-маятников». «Первые – люди творческих профессий (изобретатели, конструкторы, дизайнеры), неспособные работать в жестких рамках корпоративных стандартов,– говорит госпожа Захаркина. Они – индивидуалисты, яркие интроверты, не склонные к активному общению». Второй тип представлен «старожилами», «неуправляемыми лидерами» и «нестабильными работниками». Людьми, задача которых формировать или, напротив, раскачивать среду.

В результате HR-специалисты сходятся во мнении, что в этой типологии обязательно должны быть представлены:
• старожилы;
• «звезды»;
• бунтари и оригиналы;
• «креативщики» и новаторы.

Управление нестандартностью

Чтобы направить энергию нестандартных сотрудников в необходимое компании русло, менеджеры используют целый набор управленческих инструментов. Для работы с каждым типом «неординарных персон» применяется свой арсенал методов.

Старожилы
• принятие документов, регламентирующих работу специалистов, чей «нематериальный» багаж (опыт, лояльность) позволяет нивелировать потери от снижения производительности работы;
• выделение средств (возможно – создание специального фонда) на содержание когорты старожилов;
• разработка схем вертикальной и горизонтальной ротации таких сотрудников;
• создание специальных штатных должностей, не вписывающихся в стандартную систему (например, оформление старожилов в качестве «консультантов»)

"Звезда"

«Звезды»
• внедрение в мотивационные схемы «ограничителей», регламентирующих максимальный уровень выплаты «за уникальность»;
• создание системы горизонтальной ротации, которая могла бы предусматривать безболезненный перевод «звезд» на проблемные участки работы;
• разработка индивидуальных планов работы и – соответственно – привязка бонусных выплат именно к ним

.Бунтарь

Бунтари и оригиналы
• создание специализированных структур для людей, работающих в ином ритме, нежели вся компания;
• открытие нового направления или должности «под нестандартного сотрудника», разработка программы ротации такого персонала;
• перепрофилирование подразделения или перестройка его деятельности в соответствии со стилем работы сотрудника (если его подходы к делу эффективнее, чем принятые в компании)

«Креативщики», люди творческих профессий, новаторы
• создание отдельной структуры, занимающейся «креативной» работой;
• применение особых мотивационных и управленческих схем для сотрудников названных категорий (например, внедрение ряда мотиваторов, зависящих от результатов работы рационализаторов, проектных, творческих групп);
• внедрение «свободных» схем деятельности «креативщиков» – применение гибких графиков работы, уменьшение управленческого контроля над этапами создания новых продуктов;
• разработка специальных «веток» карьеры для «креативного персонала», тщательное планирование их карьерного роста

Старость в радость

Из всех вариантов нестандартных сотрудников «старожилы» – самый привычный. А отставание корпоративных долгожителей в профессиональном росте – довольно распространенное явление. Чаще всего такие ситуации заканчиваются увольнением. Но иногда их опыт и лояльность стоят гораздо больше, чем потери от низкой эффективности их работы.

– Когда мы привели новые команды на заводы, вошедшие в состав концерна, то первым делом занялись возвращением специалистов, работавших при старом собственнике,– рассказывает Олег Петров, директор по управлению персоналом концерна «Силовые машины».– Мы пригласили ряд квалифицированных специалистов-пенсионеров – конструкторов, инженеров.
– Ожидали высокую результативность?
– Вовсе нет. Сейчас они сидят в собственных кабинетах, смотрят в окно, получают вполне приличную зарплату. И в принципе ни за что не отвечают. Для этого мы специально приняли «Положение об экспертах-консультантах», выделили деньги. Эти люди помогают нам принимать очень важные решения. Естественно, оцифровать результаты этой работы, свести к денежным показателям невозможно. Но часто их помощь оказывается практически бесценной.

Но «старики» могут и не обладать уникальным опытом. Еще один мотив оставить их в штате – сохранение корпоративных устоев, передача их новичкам. Часто ради этого «старожила» даже переводят на позиции с более простым функционалом. Если, конечно, он хочет остаться в компании.

Как работать со "звёздами", "бунтарями" и "креативщиками" - читайте в продолжении статьи

По материалам статьи Андрея Вырковского ("Секрет фирмы")