В некоторой степени работники имеют собственный интерес противостоять стратегии. Особенно это заметно в тех компаниях, где стаж работы сотрудников в компании не слишком большой.
М.Портер (M. P.) — автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги — "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", — вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, — к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".
Вопрос: Вы упомянули о трех классах организационных барьеров в отношении стратегии. В своем ответе вы назвали проблемы восприятия и проблемы оценки. Что же относится к третьему классу?
M.P.: Третья область относится к структуре организации и системе оплаты. И здесь также есть силы, которые направлены против стратегии, силы, поддерживающие конкуренцию систем управления и производства. По своей сути стратегия тесно связана с выбором и различного рода уступками, которые очень часто считаются сопряженными с риском, потому что компания должна оторваться от своих конкурентов. В этом случае, если выбор неправилен, тогда менеджеры выглядят глупо, когда конкурирующие фирмы преуспевают у них на глазах. Это создает целую серию проблем, связанных как с акционерами, так и с ситуацией внутри самой компании. Эти проблемы получили название "принципиальных агентских". Эти проблемы заставляют как старших менеджеров, так и менеджеров среднего звена придерживаться безопасной политики.
Эта политика связана с использованием уже устоявшейся и принятой в отрасли системы управления и производства или с применением более передовой модели этой системы. Это — безопасный вид деятельности, потому что он облегчает задачу контроля и здесь нет необходимости размышлять о пригодности или непригодности стратегических различий. Поэтому здесь существует так называемый "принципиальный агентский уклон", который оказывает отрицательное влияние на стратегию. Чем больше полномочий для принятия решений предоставляется более низким уровням управления и производства, тем больше риск сползания к простому совершенствованию системы управления и производства на функциональном (производственном) уровне.
Например, если генеральный директор поручает отделу маркетинга решать вопрос, связанный с улучшением и совершенствованием маркетинга этой компании, то этот отдел станет заниматься поиском лучших способов маркетинга, существующих в других компаниях, с целью их копирования и адаптации к условиям своей компании. То же самое будут делать и научно-исследовательские отделы, и производственные отделы и прочие подразделения компании. Все это закончится тем, что метод ведения конкурентной борьбы этой компании будет представлен в виде слагаемых методов ее функциональных подразделений.
Следует отметить, что если у генерального директора не имеется целостной перспективы, целостного понимания процессов и событий, то очень трудно говорить о какой-либо стратегии. Обычно в задачу генерального директора входит объяснить отделу маркетинга, что политика этого отдела внутри компании должна затрагивать более широкие аспекты, нежели чем просто система управления и производства. Это объясняется особенным, отдельным позиционированием компании. Следовательно, делегирование полномочий в этом случае работает против стратегии, хотя и играет положительную роль в совершенствовании системы управления и производства.
Вопрос: И эти проблемы пронизывают всю организацию?
M.P.: Да. Если посмотреть на структуры нижнего уровня компании, то можно заметить, что работники также предпочитают вопросы системы управления и производства стратегическим вопросам. Каким образом большинство работников оценивают самих себя? Обычно их оценка связана с их профессией — будь то инженер, продавец, рекламный агент, программист. Они сравнивают себя в пределах родственных им групп — например, инженеры сравнивают себя с такими же инженерами и т.д. То есть сопоставление идет по линии успеха или неуспеха деятельности.
Например, в области информационных технологий: если передовые компании переходят на систему заказов по интернет, то наверняка их коллеги из других компаний постараются перенести эту практику в свои организации, подталкивая тем самым конкуренцию в системе управления и производства. Есть еще один пример противоречия стратегии. Он связан с системой оплаты труда. Индивидуальность положения компаний на рынке приводит к тому, что одни и те же навыки и опыт имеют высокую ценность в одной компании и не ценятся в другой компании, придерживающейся иной стратегии.
В некотором смысле получается так, что чем более уникальна стратегия компании, тем меньше у ее работников возможности отстаивать свои собственные интересы. Рыночная цена таких работников становится ниже, и они могут представлять интерес разве что для тех конкурирующих организаций, которые поставили своей целью копирование стратегии этой компании. Подобная ситуация вот уже долгие годы складывается у нас в Harvard Business School. Эта ситуация стала результатом нашего уникального положения (позиционирования). Мы настаиваем, чтобы наши преподаватели составляли разнообразные case-studies и участвовали в разработке различных курсов. Но проблема заключается в том, что, если преподаватель захочет или вынужден будет перейти на другую работу, эти его навыки и опыт вряд ли ему потребуются, поэтому они не будут представлять ценность для будущего работодателя. И наоборот, многие преподаватели университетов пишут статьи в различных журналах, что повсюду считается ценным опытом. Такую же параллель можно провести и в компаниях. В некоторой степени работники имеют собственный интерес противостоять стратегии. Особенно это заметно в тех компаниях, где стаж работы сотрудников в компании не слишком большой (как, например, в компаниях Силиконовой Долины, известных высокой текучестью кадров). В таких организациях наблюдается тенденция к конкуренции в системе управления и производства и к различного рода имитациям.
Вопрос: Поэтому вы и занялись корректировкой и расширением своего подхода к стратегии?
M.P.: Учитывая, что против стратегии действуют такие проблемы, как вопросы восприятия, оценки, структуры и стимулирования, компании, имеющие хорошую стратегию, должны обладать рядом общих характеристик. Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Такие люди также обладают необходимой силой для того, чтобы преодолеть все упомянутые проблемы. Такие компании зачастую формируют свой штат из сотрудников, приходящих к ним на работу из других отраслей. Все эти идеи имеют большое значение для роли и поведения руководителей компаний, и я надеюсь придать этим идеям дальнейшее развитие. Для обеспечения стратегического простора необходимо также модифицировать системы оценки, структуру организаций и систему стимулирования. Вся дискуссия началась с того, что была проведена различительная черта между эффективностью производства и стратегией, а также с попытками дать стратегии более точное, чем раньше было, определение.
Долгое время к стратегии относились как к высокому творчеству, к осуществлению же стратегии, наоборот, подходили как к будничной, скучной, но необходимой работе. В своей новой работе я сделал попытку конкретизировать проблему стратегии. Мое определение стратегии неотъемлемым образом связано с деятельностью компаний. Взяв на вооружение подобный образ мышления, станет возможным пересмотреть некоторые принципы организационной структуры и системы стимулирования. В литературе, посвященной организационным проблемам, так или иначе затрагиваются те вопросы, которые я поднимаю, но они рассматриваются отдельно от вопросов стратегии.
Вопрос: Как вы отметили, компании во многом отличаются друг от друга, но им приходится поступаться какими-то вопросами. Не приводит ли ваше исследование к выводу, что многие компании вместо того, чтобы поступиться чем-то, стараются слишком разбрасываться в своих целях?
M.P.: Ваши слова вполне справедливы. Есть много причин, почему компании "разбрасываются". Во-первых, подобный подход считается менее рискованным и предполагает некоторую страховку в случае неудач. Во-вторых, многие менеджеры, помня о том, что "качество бесплатно", не считают необходимым поступаться чем-то. Они в одно и то же время пытаются достичь самых низких затрат и, одновременно, самого высокого качества.
В моем исследовании предполагается, что в принципе компания может достичь обе эти цели одновременно, но такое случается крайне редко. Для того чтобы компания производила товар самого высокого качества и одновременно по самой низкой цене, необходимо, чтобы отсутствовала сильная конкуренция. Как только компания начинает разбрасываться в своих целях, ее положение становится уязвимым. Подобное разбрасывание обуславливается многими организационными причинами, о которых я уже говорил.
IE Business School приглашает на мастер-класс профессора Ли Ньюмана "Behavioral Decision Making: Predictably biased and we don't even know it", который состоится 23 мая в отеле "Хилтон".
Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» продолжает набор на программы дополнительного образования и приглашает менеджеров, имеющих высшее профессиональное образование и опыт работы не менее 2-х лет, на консультации по программе МВА.
- Только для подписчиков 
Карьера
