«Господа я собрал вас здесь, чтобы выразить свое неудовольствие»

Cкажите, есть ли какие-то жесткие правила по поводу того, как нужно и не нужно критиковать подчиненных?

Александр Трусь: Я лучше расскажу историю. Руководитель торгового отдела дистрибьютора крупной зарубежной компании являлся первым лицом в коллективе не только номинально, но и по сути. И вот однажды он столкнулся с ситуацией, когда до конца месяца осталось 10 дней, а предыдущие несколько недель работы показывали, что отдел план не выполняет. В три часа ночи он обзвонил всех своих сотрудников (12 человек) с командой «sos» и объявил общий сбор в центре Москвы через час. Когда в четыре утра полусонные и перепуганные сотрудники собрались в условленном месте, их начальник произнес примерно следующее: «Господа, сегодня 20 число. По сему видно, что план мы не выполняем. И вот я собрал вас здесь, чтобы выразить свое неудовольствие по этому поводу. А теперь всем: «спокойной ночи». Вот такой у него управленческий подход: создание ситуации шока.

Удивительно, но в этом отделе сотрудникам работать комфортно. Когда я спрашивал их о руководителе, они отвечали, что это первый человек, которому они позвонят в проблемной ситуации, поскольку уверены, что в трудный момент он их никогда не оставит. Эта приверженность и чувство локтя значат больше, чем жесточайшая критика и система штрафов. Другой отдел в этой же организации возглавляет совсем иной по характеру руководитель. Когда я спросил сотрудников, на что похож у них разбор полетов, они ответили, что напоминают себе пионеров у костра. Начальник сажает подчиненных за большой круглый стол и начинает собрание так: «Ребята, вот такая у нас сложилась ситуация, задачи же были поставлены иные. Давайте вместе подумаем, как надо действовать». Вот видите, у двух людей в одной компании такой разный стиль управления и критики, а результаты совершенно одинаковые. Что интересно, когда от «мягкого» руководителя перевели сотрудника к «жесткому», он сбежал обратно через две недели, несмотря на более высокую зарплату. Из первого отдела сотрудники тоже не хотят уходить.

Сейчас у нас много литературы, в частности, переводной. Но, исходя из моей практики, советы о том, как выстраивать конструктивные отношения с широкой улыбкой на лице, не применимы у нас на 80%... В России очень «отношенческая культура», развито чувство локтя, на работе люди много общаются неформально, тогда как на Западе все очень четко формализовано и отношения дистанцированы.

Все-таки, как надо критиковать, чтобы подчиненный ушел не только с обидой на руководителя, но и вынес что-то конструктивное, «услышал» своего начальника?

АТ: Форма, в которой руководитель высказывает свои претензии, зависит от нескольких факторов. Первое, это «история» работы сотрудника в компании. Это может быть новичок, опытный сотрудник (который всегда был уважаем начальством, и вдруг сделал что-то не то), или человек которого вызывают на «ковер» уже не в первый раз.

Зависит манера разговора от психологического типа сотрудника, и от причин его неудачи. Вообще существует три уровня взаимодействия. Первый, самый низкий уровень - мы говорим буквально следующее: «Ты – плохой». После такого начала человек сразу закрывается, его самооценка падает и он выходит из кабинета с агрессивным настроем по отношению к руководству. Он не услышал, что начальник хотел сказать ему на самом деле, если, конечно, тот пытался сказать что-то помимо этого. Следующий уровень -- это когда мы оцениваем результат конкретного поступка: «То, что ты сделал, ни в какие ворота не лезет». Тут уже человек может закрыться или нет: зависит от личности. И самый высокий уровень, когда мы высказываем, свои чувства по поводу ситуации: «Ну, Иванов, от тебя я не ожидал такого результата, удивлен». Если вы хотите пойти на диалог с сотрудником, то этот вариант лучше всего. Работник попытается услышать вас и впоследствии оправдать тот кредит доверия, который на него возлагается. Если необходимо просто высказать свое разочарование, можно воспользоваться первыми двумя заходами.

Вернемся к разным сотрудникам. Как нужно критиковать человека в зависимости от его положения в компании, например, заслуженного старожила?

АТ: Если речь идет о сотруднике, который вдруг не оправдал доверия, первое, что должен сделать руководитель,- разобраться, почему это случилось. Как рассказывал мой знакомый, руководитель одного крупного московского предприятия: «За годы работы я понял, что все проблемы подчиненного и причины его неожиданно плохой работы лежат за пределами офиса». Прежде чем вызывать провинившегося, надо постараться вспомнить, когда произошли изменения в человеке. Вообще сценарий разговора лучше продумать заранее, потому что если это спонтанная критика, то она может уйти в совершенно ненужное русло. Если человек сам не доработал, не проявил активность или должного творческого подхода и нет объективных причин оправдывающих его, то критика будет более жесткой. Может быть, поставленная задача была не по силам сотруднику - опытный руководитель должен знать возможности своих подчиненных.

Разговор следует сразу начинать с критики, или сначала, как это принято считать, надо дать порцию похвалы, например за прежние заслуги?

АТ: Опять таки, как говорят англичане «it depends» -- все зависит от целей и причин. Если ситуация не терпит отлагательств, есть четкая задача и жесткие временные рамки, а человек не проявил должного упорства, то критика должна носить жесткий и краткий характер. Без прелюдий. Если же руководитель в целом пытается понять поведение подчиненного, которое изменилось, то тут важно даже место, которое будет выбрано для беседы. За столом руководителя общение будет формализованным, предложение сесть за чайный столик означает неформальный разговор, «по душам».

Окончание следует...

Интервью, подготовленное Ириной Кротовой, впервые опубликовано в рубрике «Внутренний резерв» журнала «Секрет Фирмы» № 25 от 5-11 июля 2004 года