Но их мыслительные процессы вышли далеко за пределы индукции и дедукции: они предположили, как могло бы выглядеть кресло будущего и как оно могло бы навсегда изменить представления пользователей об офисных креслах. Могли ли они доказать хоть одно из своих усовершенствований? Нет.

Когда потребители впервые увидели кресло, то встретили его весьма холодно, но только потому, что они никогда не видели ничего подобного. Потребители быстро привыкли к Aeron, так как Стампф и Чедвик создали вещь, которую никто не смог бы описать, но, тем не менее, дизайнерам удалось осуществить неозвученные потребности покупателей и найти лучшую модель на тот момент.

Несмотря на то, что Aeron стоило в два раза дороже других эргономичных кресел, оно стало бестселлером всех времен, и сейчас без него сложно представить любой зал заседаний совета директоров. Среди других лидеров продаж оно было признано лучшим за последнее десятилетие. Это было бы невозможно без абдуктивного мышления, развитию которого содействовали Стампф и Чедвик.

Источник роста

В классических компаниях основной источник роста – управление большим бюджетом и многочисленным штатом. Когда руководители имеют возможность похвалиться собой, они говорят о количестве людей, за которых несут непосредственную ответственность и/или о ежегодной прибыли. Например: «Я управляю штатом 5000 человек, а наш доход в этом году составил $700 млн.». И, безусловно, чем больше, тем лучше!

В design shop сложно найти человека, который кичился бы большим бюджетом или штатом. В крайнем случае, хвалиться будут тем, насколько небольшой и немногочисленный design shop. В таких организациях источником статуса и поводом для гордости становятся дилеммы (wicked problems) – проблемы, не имеющие четкой формулировки или решения и допускающие различные интерпретации.


Это подтверждается и обстановкой в офисах известных дизайнеров: столы, шкафы, полки – лучшие модели мирового дизайна, которые стали самым элегантным решением сложнейших конструкторских задач. Славу дизайнерам приносят их блестящие решения, будь то мышь Apple Mouse, Музей Гугенхейма в Бильбао или логотип Nike. Дизайнеры обладают высоким статусом в свой компании и в отрасли в целом, и, как результат, в конструкторской сфере каждый стремиться завоевать положение посредством решения дилемм.

Доминирующие установки

В классических компаниях ограничения воспринимают как тормоз процесса принятия решений, а деньги – как его двигатель. Самый распространенный довод: «Мы можем сделать только то, что позволяет наш бюджет». Кажется, что менеджеры думают, как много можно было бы сделать, если бы бюджетные ограничения были ослаблены. В результате, дешевую упаковку товара, его несвоевременное поступление на рынок или узкий ассортимент объясняют нехваткой бюджета. Бюджет – заклятый враг менеджера классической компании, который не позволяет что-либо улучшить.

В design shops, наоборот, превалирует установка «ничего невозможного нет». Если что-то нельзя сделать, это значит одно: над проблемой плохо подумали. Например, c увеличением этажей здание становится тяжелее, дороже и менее прочным. Для Buckminster Fuller это оставалось проблемой только до тех пор, пока они не придумали геодезический купол, благодаря которому здание остается пропорционально легким, прочным и не таким дорогим.

В design shops к ограничениям никогда не относятся враждебно. Напротив, они повышают сложность задания и радость от его выполнения. Поэтому дизайнеры не говорят: «Это просто невозможно», или: «У нас на это нет денег». В design shops ограничения, усложняя проблему, делают ее потенциальное решение более ценным, и потому здесь говорят: «Вперед!».

От приложения к внедрению

Не стоит думать, что классическая компания когда-нибудь сама по себе превратится в design shop. Даже ведущие международные design shops крохотные по корпорационным стандартам. Однако в современных условиях классические компании могут – и должны – осуществить едва уловимые, но значимые изменения своих установок, чтобы эффективно использовать моделирование, а не просто включить его в бизнес как очередную прихоть менеджмента.

Дилеммы – стержень необходимых перемен. Классические компании ценят результат, воспринимая дилеммы как последствие постоянных ограничений, с которыми компания вынуждена мириться: менеджеры предпочитают уходить от подобных проблем, т.к. есть другие способы повышения статуса, а концентрация на текущих заданиях не дает возможности работать над дилеммами.

Даже если в классических компаниях и берутся за такие серьезные затруднения, то отсутствие интереса к абдуктивному мышлению и совместной работе не позволяет справиться с ним продуктивно.

Если же классические компании признают, что дилеммы обладают громадным потенциалом для создания новой системы ценностей (value creation), они скоро осознают необходимость применения проектов для их решения, а также то, что проектами не следует пренебрегать, наоборот, их нужно оберегать от тирании текущих заданий.

Для работы над дилеммами они будут привлекать свои лучшие кадры, что станет свидетельством престижа деятельности. Признав существование дилемм и принимая во внимание их сложность, компания и те, кто занимается решением проблемы, будут иметь возможность признать необходимость итеративных и коллективных процессов.

Компании, которые в самом деле хотят сделать моделирование одной из основ своей деятельности, должны решать дилеммы, а не избегать их. Ответ на эти затруднения должен быть «Вперед!», а не «Ничего нельзя сделать».

Работа над дилеммами с применением описанного выше подхода ускорит процесс включения в классические компании основных характеристик design shops. И, как на данный момент показывает практика наиболее успешных фирм, внедрение в деятельность компании принципов моделирования может стать в высшей степени эффективным для создания ценностных достоинств.

По материалам статьи Роджера Мартина.