В компаниях работает много сотрудников, которые чувствуют, что их используют не в полную силу или вовсе игнорируют. Такие люди живут по инерции или ищут новую работу. Согласно недавнему исследованию компании Gallup Organization, 70% работников компаний США чувствуют себя “свободными” от работы “совсем” или “частично”.

“В подразделениях, где много недовольных, больше прогулов, ниже производительность, на 51% выше коэффициент текучести кадров, чем там, где сотрудники заняты активно”, — говорит Джеймс Хартер, ведущий научный специалист подразделения Gallup, занимающегося международным менеджментом.


Основная разница между человеком, чувствующим себя ценной частью компании, и сотрудником, не загруженным работой, заключается в их непосредственном начальнике. Большинство “ценных кадров” работают с менеджерами, которые тратят много времени на то, чтобы помочь подчиненным добиться успеха. Менеджеры, уделяющие внимание талантам, дают им задания, в которых раскрываются их сильные стороны, следят за тем, чтобы у людей были необходимые ресурсы для эффективной работы, уважают их мнение и способствуют их карьерному росту.

“Роль менеджеров, действительно руководящих людьми, развивающих их таланты и тем самым создающих для компаний устойчивую прибыль, недооценена”, — говорит Хартер, написавший в соавторстве с Роддом Вагнером, также работающим в Gallup, книгу “12: элементы отличного управления” (“12: The Elements of Great Managing”). Если бы такого рода деятельность ценилась выше, компании не назначали бы руководителями людей, которые понятия не имеют, как мотивировать подчиненных. И виновато в этом высшее руководство, которое оценивает менеджеров по финансовым результатам, а не по тому, насколько хорошо они заботятся о подчиненных и удерживают их на работе.

Многие менеджеры, ориентированные на работу с людьми, обладают врожденными навыками обучения или когда-то работали под руководством начальника, который был для них хорошим наставником.

Питу Вомстикеру, генеральному директору западного подразделения компании Cargill, производящего корма для животных, было 15 лет, когда он получил работу в пищевой компании в Летбридже в канадской провинции Альберта. Его начальник, основатель компании, часто интересовался жизненными планами юного подчиненного. После окончания колледжа Вомстикер стал работать в Cargill, компании-поставщике сельскохозяйственных и других продуктов и услуг. Но его первый начальник до сих пор остается близким другом и примером для подражания.

"Я, как и он, задаю подчиненным множество вопросов, чтобы понять, “под каким соусом их подать”, - говорит Вомстикер. Пять лет назад консалтинговая компания западного подразделения Cargill попросила его о том, чтобы он исправил в ней ситуацию. Для начала он проанализировал, кто из сотрудников с какой работой лучше всего справляется. Он поручил тихому и осмотрительному клерку работу по анализу способов повышения производительности в компании. “У него был технический опыт, он работал в Тайване, поэтому разбирался в разных культурах. Человек просто расцвел на этой работе!” - восклицает Вомстикер.

Сам он регулярно дает советы сотрудникам, выслушивает их проблемы, вместе с ними отвечает на звонки клиентов и ездит в командировки. “В корпоративной культуре некоторых компаний крайне нетерпимо относятся к тому, что кто-то не совсем подходит для данной работы, тогда его отпихивают в сторону и назначают кого-то другого, — добавляет Вомстикер. — Когда я вижу, что человек хотя бы наполовину подходит, то стараюсь понять, что происходит с ним на работе и дома, чтобы найти пробелы в обучении, которые я могу помочь заполнить”.

Например, понаблюдав за Люком Уэллсом, молодым сотрудником, в чьи обязанности входит работа с клиентами, Вомстикер предложил ему “вести себя как борец-профессионал”. Он тогда сказал: “Ничего, если несколько раз ты окажешься в нокдауне, но ты должен быть уверен, что я никогда не допущу нокаута”.

Сейчас Уэллс стал менеджером. “Мы работаем по 8-12 часов в сутки, но нам нравится. Пит превратил нас в сплоченную и эффективную команду. Мы практически стали одной семьёй”, — говорит он.

В компаниях, возглавляемых гендиректорами, которые оценивают менеджеров по тому, насколько успешно они развивают таланты сотрудников, обычно более преданный персонал. Генеральный директор компании Campbell Soup Дуг Конант поощряет менеджеров, которые находят таланты и за счет этого добиваются повышения производительности. Показательна в этом смысле деятельность Лизы Уолкер, бизнес-директора команды, разрабатывающей продукты для здоровья в Campbell USA. Она знала, что ей нужны энергичные сотрудники для поддержки нового направления. Уолкер укрепила ряды, уделив равное внимание и лучшим работникам, и тем, кто нуждался в помощи. “Когда кто-то старается изо всех сил, но у него не получается, это сказывается на всех, потому что им приходится поддерживать слабого. Значит, в моих интересах и в интересах компании помочь этому человеку”, — говорит Уолкер.

По материалам статьи Кэролл Хаймовиц.