Усложнение работы над глобальной стратегией

Затруднения в выработке стратегий создаются под воздействием множества факторов: повышающегося уровня технологий, рынков, где постоянно растёт число сегментов, внутренних и внешних цепей поставщиков, пересекающихся с другими отраслями бизнеса, а также изменчивой экономической и политической среды. Эти факторы растут в числе и дополняют друг друга при разработке бизнес-стратегий в глобальном масштабе. Как правило, выбор становится весьма широким. Можно выделить четыре уровня, на которых и возникает проблема выбора при работе над стратегией компании.

1. Множественность «глобальных логик»

Принимая во внимание сложность глобального развития бизнеса, не следует «глобализоваться» до тех пор, пока в этом не возникнет значительная потребность, которая называется «глобальной логикой». У неё много источников; например, «глобальную логику покупателя» определяют покупатели, которые «накажут» фирму за то, что она игнорирует глобальную стратегию. При «глобальной информационной» и «глобальной торговой» логике покупатели переходят от локальных и региональных источников информации и торговых сетей к глобальным. «Глобальная конкурентная логика» - тот случай, когда фирма вынуждена противостоять одному и тому же конкуренту в разных странах. «Глобальная индустриальная логика»: для компании становится выгодно переносить производство в другие регионы; «глобальная логика размера»: потребность в инвестициях не зависит от количества охваченных стран; и, наконец, «глобальная логика регулирования»: условия государственного регулирования примерно одинаковы в целом ряде стран. Компании должны определиться с тем, которая из моделей им больше всего подходит, и выработать правильные глобальные стратегии, чтобы внедрить её. Однако невозможно опираться на одну-единственную «логику»; компания должна быть готова развивать сразу несколько разных стратегий.

2. Направления глобального развития бизнеса

Единственного пути глобализации компании не существует. Можно рассмотреть разные варианты: глобализацию капитала (производства, снабжения, исследовательской базы), покрытия рынка, источников идей или создать комбинацию из перечисленных направлений.

3. Набор стратегических опций

Проблему часто создаёт выбор общей глобальной стратегии. Таких стратегий немало: от полной глобализации компании до мультинациональной деятельности фирмы. К тому же отдельные элементы стратегии переходят на глобальный уровень, в то время как другие остаются на локальном. Крупные компании, которые занимаются различными видами хозяйственной деятельности, должны сделать выбор для каждого направления. Решение, какой стратегии придерживаться, зависит от глобальной логики рынка, влияющей на компанию.

4. Распределение компетенций

Новые компании часто опираются на локальные ресурсы – трудовые, финансовые, технологические, – а также на локальные рынки для развития своего бизнеса. Однако это может ограничивать компанию, желающую работать глобально. Например, лучшая научно-исследовательская база может располагаться в другой стране, нежели финансовая. С другой стороны, целевые потребители могут находиться в третьей стране. Таким образом, когда для поддержания конкурентоспособности необходимо рассредоточение ресурсов, возникают такие задачи, как покрытие больших расстояний и разных часовых поясов, а также взаимодействие различных культур, что усложняет ведение бизнеса.

Как упростить задачу

Каждый новый уровень из вышеперечисленных усиливает сложность предыдущего. С усилением «глобальной логики» преодоление трудностей при выработке стратегии становится неизбежным. Усложнить этот процесс ещё сильнее не хочется никому. Как можно этого избежать?

Первый способ: выработать глобальное мышление, которое поможет преодолеть центробежные силы, действующие в процессе стихийной, неконтролируемой глобализации.

Второй способ: взять на вооружение фокусную стратегию. Базовая стратегия фирмы основывается на рынках, сегментах, технологиях, деловой среде и деловых моделях; она уже обладает повышенной сложностью. Фокусная стратегия предусматривает пересмотр масштаба деятельности фирмы для того, чтобы понизить множественность выбора на уровне базовой стратегии, перед тем как приступить к работе над стратегией глобальной. Такой подход наиболее прост и позволяет фирме вести более агрессивную глобальную политику.

Например, можно ограничить бизнес узкой группой или чётко обозначенным сегментом потребителей, уменьшить товарный ряд или набор используемых технологий, концентрируясь на профильных функциях и вынося другие на аутсорсинг и инсорсинг. Nokia и Alcon Laboratories - примеры успешных глобальных компаний, применивших этот подход.

По материалам сайта www.imd.ch.