Компании вкладывают немалые средства в развитие сотрудников. Не означает ли это, что работодатели наконец-то поняли, что персонал - основной ресурс компании?

Конкурентная борьба идет на разных направлениях: за инвесторов, за клиентов, за способных и талантливых работников. Последняя тенденция - "война за таланты" - четко обозначилась на Западе и начинает проявляться в России. Это вызвано рядом причин. Первая - переход от эры индустриальной к эре информационной. Все большую роль в бизнесе начинают играть нематериальные активы - торговые марки, информационные технологии, знания и навыки. Чтобы добиться успеха на очередном эволюционном "витке", надо быть умнее, сильнее, компетентнее конкурентов. Нужны таланты, способные генерировать новые идеи, подходы, технологии.

Вторая причина - глобализация и укрупнение бизнеса. Компании растут, и испытывают все большую потребность в руководителях "большого калибра".

И, наконец, третья - топ-менеджеры, за которыми идет охота, стали менее лояльными. Если раньше считалось нормальным, что человек, придя в организацию после института, работал в ней до пенсии, то сейчас это бывает все реже и реже. Люди строят карьеру не внутри, а "поверх" компаний. Причем, это наиболее характерно для топ-менеджеров и специалистов высокой квалификации.

Как компании ведут "военные действия"?

Западные фирмы первыми пришли к выводу, что необходимо бороться не только за клиентов, но и за собственных сотрудников. Так же, как компании создают брэнды, делают их более привлекательными для заказчиков, организации пытаются действовать и в отношении работников. Появилось такое понятие, как "корпоративный брэнд", т.е. образ организации, привлекательный для действующих и потенциальных сотрудников, в которой интересно и престижно работать, где есть возможности для развития.

Но сегодня, чтобы обеспечить приток кадров, одной вывески компании, даже очень известной, недостаточно. На Всемирной HR-конференции, которая проходила в апреле в Лиссабоне, приводились данные исследования, согласно которому только 20% молодых людей - выпускников МВА, хотели бы работать в крупных компаниях. Выяснилось, что людей привлекает не столько громкое имя фирмы, сколько совокупность факторов. Не менее важны потенциал профессионального роста, гибкий график работы, возможность принимать участие в формировании собственного компенсационного пакета. У многих компаний есть корпоративные сайты, на которых по "методу кафетерия", в зависимости от возраста и предпочтений, сотрудник сам себе может набрать "содержимое" пакета. Конечно, в установленных пределах.

Насколько это актуально для России?

Подобные тенденции типичны для любого общества с достаточно высоким уровнем жизни и относительной стабильностью. У нас в стране эти тенденции присутствуют слабее и на разных сегментах рынка труда проявляются неравномерно. Наиболее ярко они выражены в среде менеджеров высшего и среднего звена, работающих в организациях, выстроенных по западным стандартам.

Для того, чтобы заполучить и удержать талантливых, перспективных сотрудников, компании прилагают большие усилия. Одно из таких усилий - инвестиции в человеческий капитал, развитие тех людей, которые уже работают на компанию (human capital development).

Наверное, развитие сотрудников всегда должно быть на повестке дня в современной компании?

Теоретически - да. Но в действительности лишь в двух случаях этот вопрос становится по-настоящему злободневным. Во-первых, когда компания динамично развивается, укрупняется и испытывает возрастающую потребность в управленцах и квалифицированных специалистах. Причем извне полностью эту потребность закрыть нельзя. Иногда "свежая кровь" нужна, но опираться только на "варягов" нерационально. Им необходима адаптация, они плохо представляют себе корпоративную культуру, историю компании и т.п. Одним словом, немалая часть вновь открывающихся вакансий должна быть заполнена людьми, выросшими внутри компании.

Во-вторых, тема развития менеджеров "оживляется", когда компания собирается сделать стратегический поворот. Даже если в организации не ведется систематическая работа с кадровым резервом, на своих рабочих местах люди так или иначе чему-то учатся, набираются опыта - соответственно, "вызревает" новое поколение руководителей. Но если этот процесс развивается стихийно, вырастают руководители того же типа, который на данный период определяет погоду в компании. Когда же у организации появляются новые бизнес-цели, возникает потребность в новой генерации управленцев, отвечающих иным требованиям. Спонтанно такая генерация не возникнет, ее нужно специально воспитывать для решения конкретных задач.

Как выявляется круг сотрудников, в которых компания заинтересована?

Последние два-три года в области HR активно используются маркетинговые методы. С помощью всевозможных замеров, опросов, фокус-групп проводится сегментирование сотрудников компании. Оно позволяет выделить целевые группы работников, понять их запросы и сформировать предложения, которые будут привлекательными и конкурентоспособными для этих групп. В основе этих действий, конечно же, лежит не гуманизм, а прагматизм. Сегодня компании уже не стремятся удовлетворить запросы абсолютно всех своих работников. Интерес представляют наиболее квалифицированные, перспективные сотрудники - те, кто более ценен для бизнеса. Именно их стремятся удержать компании. 90% корпоративных HR-бюджетов на обучение и развитие расходуются на этих сотрудников.

Какие программы обучения предлагаются сотрудникам?

Это может быть целый спектр мероприятий: корпоративное обучение, тренинги, семинары. Но сначала проводится оценка персонала, по результатам которой разрабатывается индивидуальная схема обучения. Можно увидеть, например, что у 80% сотрудников "провисают" навыки бизнес-планирования, а у 20% - проблемы с коммуникацией. Соответственно, с учетом этих пропорций будет построена программа тренингов.

Окончание следует...

Интервью подготовила Людмила Буркина ("Элитный персонал")