Сегодня рынок бизнес-образования и, в частности, кратковременных программ обучения (тренингов) быстро набирает обороты. Все начиналось в 90-е годы, когда предпринимателям приходилось заново изучать основы экономики в боевых условиях рыночных реформ. Возникла необходимость в людях, которые бы помогали адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка. Так зародилось бизнес-образование по-русски.

К началу 1998 года учреждений, предлагавших услуги в этой сфере, было уже около 200. 30 процентов из них не пережило дефолта. Остальные набрались опыта и добавили к своим программам тренинги типа "как сохранить свой бизнес в условиях кризиса".

Тренинг, как нетрудно догадаться, имеет много общего со словом "тренировка". В обоих случаях цель - усвоить и отработать навыки, которые позволят добиться победы, будь то в беге на 100 метров или в бизнесе. Поскольку в большинстве случаев победа в деловом мире - плод командных усилий работников одной компании, то и учиться должны все: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Как показывает практика, чаще всего людям не хватает знаний в области финансов, маркетинга, управления персоналом и информационных технологий.

Чему и как учиться

Одни фирмы предпочитают держать специалистов по обучению в штате. Они разрабатывают программы и проводят плановые тренинги внутри коллектива. Крупные бизнес-структуры могут себе позволить (и все активнее позволяют) открытие корпоративных учебных центров. Как правило, к этому толкают возникающие трудности в работе, к примеру, падение объемов продаж или крупная реорганизация. Но есть и фирмы, которые вне зависимости от конкретной ситуации на рынке считают обучение персонала важнейшей составляющей корпоративной культуры компании. Они придерживаются стандартов профессиональной подготовки персонала, определяемых международной программой Investors in People. Здесь каждый сотрудник - от курьера до директора - имеет свой персональный план развития и несколько дней в году проходит обучение в тренинг-центре фирмы. Повышение квалификации работников позволяет создавать "золотой кадровый запас", к примеру, компетентных менеджеров среднего звена, готовящихся в будущем стать топ-менеджерами. В таких фирмах, как правило, исповедуется принцип "продвижения изнутри" (Promotion from within). Это значит, что, к примеру, пришлого финансового директора туда не возьмут - его вырастят внутри коллектива.


Фирмы, у которых нет собственной обучающей базы, отправляются за учителем на рынок тренинговых услуг. За прилавками их ждут: иностранные компании (с проверенными на западных собратьях методиками); российские компании (с импортными или собственными оригинальными тренингами) и тренеры -"индивидуалы".

Широкий выбор тренингов часто порождает хаос в умах руководителей фирм. Они не знают, чему именно учить своих сотрудников и какую тренинговую компанию выбрать. КПД обучения неумолимо снижается от того, что результаты учебы никак не оцениваются, и поэтому не учитываются ошибки, допущенные при планировании курсов. Проблема в том, что необходимость того или иного вида обучения далеко не всегда очевидна, ее можно выявить, лишь серьезно проанализировав цели компании и уровень ее сотрудников. Без такого анализа эффективность обучения, скорее всего, будет близка к нулю. Поэтому серьезные бизнес-структуры уже давно составляют долгосрочные программы обучения персонала, основанные на оценке компетенции их работников.

Вот один из вариантов. Сотрудников компании разделяют на несколько уровней, к примеру: "директор - топ-менеджеры - менеджеры среднего уровня - рядовые работники". Затем директор формулирует стратегию фирмы, а также те профессиональные и личные качества, которые, по его мнению, необходимы топ-менеджерам. После чего проводится оценка их работы по выделенным критериям и "назначается" соответствующий курс обучения. После его окончания сотрудники этой категории проходят аттестацию. Настает очередь менеджеров среднего звена: и теперь они проходят такую же цепочку действий, но лишь после того, как топ-менеджеры, в свою очередь, сформулируют необходимый им набор качеств. Затем эстафета переходит к рядовым сотрудникам. Таким образом, обучение идет сверху вниз, постепенно вовлекая в процесс всех работников компании. Такая форма построения учебы хороша тем, что, во-первых, основывается на стратегии развития компании, во-вторых, учитывает пожелания руководителей разного уровня. Можно поступить иначе: определить качества и профессиональные навыки, необходимые каждому работнику в зависимости от занимаемой должности, и затем разработать индивидуальные программы обучения для каждой позиции. Этот путь короче по времени, дешевле, но не учитывает общей стратегии фирмы и мнения менеджмента. Конечный выбор вида обучения персонала остается за руководителем компании.

Какие они бывают

Обучающие программы бывают двух видов - семинары (лекции) и тренинги. В отличие от семинаров, где, как известно, люди просто слушают и записывают, задача тренингов иная. Они должны не только обучить, но и развить у участников навыки применения этих знаний. Достигается это с помощью множества упражнений. Тренинги, в свою очередь, делятся на две категории: открытые и корпоративные. На открытых проходят обучение специалисты разных компаний, корпоративные проводятся внутри одной фирмы.

Недостаток открытого тренинга в том, что два-три специалиста, отправленные компанией на повышение квалификации, вернувшись, далеко не всегда могут повысить эффективность работы всего отдела - большинство работников, включая начальника, понятия не имеют о том, чему они научились.



Корпоративный тренинг хорош тем, что исполнитель "подстраивает" его под нужды заказчика, что, безусловно, повышает эффективность обучения. Заказчик также может выбирать место и время проведения тренинга, чтобы сотрудники не слишком сильно отвлекались от основной деятельности. Ну и наконец, коллективное освоение нового способствует сплочению коллектива.

Но если говорить честно, отправляя пару сотрудников на открытые курсы, начальство не особо надеется на качественный скачок в работе всего отдела после их возвращения. А вот жестокое разочарование в корпоративном обучении - довольно частое явление. Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых клиентов и огромная прибыль? Кто виноват - тренер или сотрудники? Но иногда в недрах сплоченного корпоративным тренингом коллектива возникает соображение похуже: "Во всех недостатках в работе виноват начальник. Ведь он не учился вместе со всеми, а значит, понятия не имеет, как грамотно наладить процесс". В результате бывали случаи, когда руководитель проводил чистку только что обученного коллектива, чтобы избавиться от ставших "шибко умными" сотрудников.

Впрочем, иногда корпоративный тренинг дает и обратный эффект. Старые склоки внутри коллектива всплывают на поверхность во время тренинга, и после его окончания начальник еще долго вынужден разруливать ситуацию. Грамотные тренеры знают об этой угрозе, а потому всегда гасят развитие межличностных отношений во время занятий. Во время открытых тренингов такие ситуации возникают реже, а главное, не имеют продолжения, поскольку после окончания занятий обучающиеся расходятся по своим местам работы.

Еще несколько преимуществ открытых тренингов: на занятия собираются специалисты из разных компаний, налаживаются связи, идет интенсивный обмен опытом. Кроме того, посещение сотрудниками различных тренингов, проводимых разными компаниями, дает возможность под разным углом взглянуть на проблемы, а значит, быстрее найти решение.

По данным тренинговых компаний, наиболее востребованы следующие программы обучения: "маркетинг", "финансы", "умение принимать решение", "построение команды", "управление человеческими ресурсами". Учить этому можно с помощью разных методов: ролевых игр, практических заданий, анализа конкретных ситуаций, дискуссий и моделирующих игр. Последний писк - совмещение обучения с выездом на природу, к примеру, в дом отдыха, имеющий все условия для проведения таких мероприятий.

Продолжение следует...

По материалам статьи Екатерины Молоковой.